Konstytucja firmy rodzinnej orężem w walce o przetrwanie przedsiębiorstwa07.05.2015

Na fali swoistej mody na przedsiębiorczość firmy rodzinne zyskują coraz większą popularność oraz należne im poważanie. Prowadząc działalność w ramach przedsiębiorstwa rodzinnego, ich właściciele rzadko jednakże zdają sobie sprawę, iż uruchomienie owego biznesu oraz codzienne zmagania z przeciwnościami, jakże wymagającej gospodarczej rzeczywistości, wcale nie stanowią największych wyzwań, jakie wiążą się z prowadzeniem działalności gospodarczej.

Zasadność sporządzania konstytucji firmy rodzinnej

Prawdziwego wyzwania upatrywać bowiem należy nie w założeniu, lecz w zapewnieniu przetrwania firmy rodzinnej. Historia przedsiębiorczości uczy wszakże, iż wyłącznie co drugie przedsiębiorstwo rodzinne przechodzi przez zmianę pokoleniową bez szwanku, a wyłącznie 10% takich przedsiębiorstw funkcjonuje nieprzerwanie w czwartym pokoleniu. Nie bez powodu wśród przedstawicieli rozwiniętej gospodarki amerykańskiej, która była przecież świadkiem wielu nieudanych sukcesji, zwykło się mawiać, że droga od sługi do pana i z powrotem do sługi zajmuje trzy pokolenia. Zachowując baczenie na powyższe spostrzeżenia, warto zastanowić się, dlaczego firmy rodzinne tak rzadko przechodzą próbę czasu oraz poszukać rozwiązań zmierzających do zapewnienia im przetrwania.

Podstawowy problem firm rodzinnych wiąże się rozbieżnością celów rodziny oraz biznesu. Naturalny cel rodziny sprowadza się do wychowywania potomstwa i zaspokajania potrzeb bliskości, natomiast za cel biznesu uznaje się generowanie zysku i maksymalizację wartości prowadzonego przedsiębiorstwa. Owa rozbieżność celów w połączeniu z permanentnymi interakcjami w trzech obszarach, tj.: w obszarze rodziny, w obszarze własności i w obszarze zarządzania, stanowi źródło konfliktów pomiędzy członkami rodziny, którzy częstokroć hołdują odmiennym wartościom, a ich interesy są rozbieżne zarówno względem pozostałych członków rodziny, jak i samego przedsiębiorstwa. Do szczególnie niebezpiecznego dla przedsiębiorstwa stanu dochodzi na skutek nieprzygotowanej właściwie sukcesji zarządzanego jednoosobowo przedsiębiorstwa na rzecz kilku następców, dla których warunkiem kontynuacji działalności gospodarczej staje się każdorazowe poszukiwanie porozumienia. Niemożność osiągnięcia tego ostatniego oznacza z kolei prostą drogę do marnotrawienia szans, utraty wartości przedsiębiorstwa, jego podziału pomiędzy sukcesorów lub zbycia poza rodzinę, a w skrajnych sytuacjach nawet do bankructwa.

Dodatkowych problemów, utrudniających przetrwanie firmom rodzinnym, doszukiwać można się w słabnięciu emocjonalnego związku z przedsiębiorstwem w każdym kolejnym pokoleniu sukcesorów. Nie bez znaczenia pozostaje również wolniejszy wzrost biznesu w stosunku do tempa rozrostu rodziny, co prowadzi do rozdrobnienia struktury właścicielskiej, utrudniając podejmowanie decyzji akceptowalnych dla wszystkich członków rodziny zaangażowanych w ów biznes. Analiza przypadków sukcesji zakończonych porażką prowadzi do smutnego wniosku, iż większości przyczyn, które zadecydowały o unicestwieniu rodzinnych przedsiębiorstw, można było uniknąć, korzystając z odpowiednich narzędzi planowania i kształtowania sukcesji, zapewniających przynajmniej namiastkę ładu korporacyjnego i procedur. Jednego z kluczowych tego rodzaju rozwiązań upatrywać można, we wciąż jeszcze niedocenianej wśród rodzimych przedsiębiorców, konstytucji firmy rodzinnej.

Kancelaria prawna

Zapoznaj się z usługą

Tego rodzaju konstytucja stanowi bowiem podstawowy dokument ładu rodzinnego, którego nadrzędny cel sprowadza się do normalizacji oddziaływania rodziny na biznes oraz zagwarantowania harmonijnego funkcjonowania firmy w kolejnych pokoleniach. Ponadto, prawidłowo sporządzona i przyjęta konstytucja firmy rodzinnej:

  • prowadzi do zintegrowania celów rodzinnych i biznesowych,
  • podtrzymuje i promuje jedność rodziny,
  • przyczynia się do rozwoju świadomych i zaangażowanych właścicieli przedsiębiorstwa,
  • rozwija poczucie służby na rzecz przedsiębiorstwa oraz dumy wśród właścicieli należących do rodziny,
  • promuje wartości rodzinne,
  • wyłania i kształci liderów rodziny,
  • jednoznacznie określa miejsce w firmie poszczególnych członków rodziny, niwelując nieporozumienia i walki o wpływy,
  • sprzyja retencji majątku przedsiębiorstwa w ramach rodziny,
  • wspiera komunikację w rodzinie,
  • redukuje napięcia pomiędzy członkami rodziny,
  • skłania członków rodziny do antycypowania problemów i wcześniejszego poszukiwania rozwiązań,
  • pomaga unikać powstawania konfliktów oraz rozwiązywać konflikty powstałe,
  • wprowadza mechanizmy zarządzania kryzysem,
  • zwiększa zaufanie do przedsiębiorstwa rodzinnego wśród jego interesariuszy,
  • stanowi przejaw wspólnego dziedzictwa.

Zakres normowania konstytucji firmy rodzinnej

Jednego z warunków osiągnięcia wyżej powołanych celów konstytucji firmy rodzinnej upatrywać należy we właściwym określeniu zakresu jej normowania oraz odpowiednim sformułowaniu treści. W tym kontekście warto podkreślić, iż projektodawcy przedmiotowego dokumentu korzystają z dużej swobody, bowiem konstytucja firmy rodzinnej oraz jej treść pozostaje poza zainteresowaniem ustawodawcy, który nie przewiduje względem niej szczególnych wymogów. Kluczowa natomiast zasada w odniesieniu do redagowania treści komentowanego dokumentu nakazuje dostosowywać jego postanowienia do specyficznych uwarunkowań dotyczących danej rodziny oraz konkretnego biznesu. W praktyce konstytucje firm rodzinnych regulują najczęściej:

  • wartości rodziny, jej misję oraz wizję w kontekście prowadzenia wspólnego przedsiębiorstwa,
  • podstawowe zasady prowadzenia przedsiębiorstwa,
  • organy rodziny oraz zasady ich funkcjonowania i rolę w rodzinie,
  • zasady podejmowania decyzji przez członków rodziny,
  • proces sukcesji, zarówno w odniesieniu do sfery własnościowej, jak i zarządczej,
  • zasady rozporządzania udziałami w przedsiębiorstwie rodzinnym oraz majątkiem przedsiębiorstwa ukierunkowane na jego zachowanie w rodzinie,
  • zasady zatrudniania członków rodziny oraz pozostałych pracowników,
  • zasady prowadzenia działalności konkurencyjnej przez członków rodziny,
  • program edukacji członków rodziny,
  • zasady udostępniania członkom rodziny informacji o stanie biznesu,
  • zasady podziału korzyści z przynależności do rodziny,
  • zasady identyfikowania i rozwiązywania konfliktów w rodzinie,
  • zasady weryfikacji i zmiany konstytucji,
  • zasady sygnowania konstytucji przez nowych członków rodziny,
  • zasady społecznej odpowiedzialności firmy.

W odniesieniu do treści konstytucji firmy rodzinnej podkreślić należy, iż prawidłowe przygotowanie przedmiotowego dokumentu wyklucza proste powielenie wzorca zaimplementowanego przez inną rodzinę. Przeciwnie, wypracowanie zindywidualizowanych postanowień konstytucji, odpowiadających potrzebom danej rodziny i danego biznesu, która to treść będzie akceptowalna dla członków rodziny, stanowi proces wymagający wielu konsultacji pomiędzy nimi oraz zewnętrznymi doradcami, a w szczególności wzajemnego poznawania się i budowania międzypokoleniowego konsensusu. Utożsamianie się z treścią konstytucji przez pokolenie sukcesorów stanowi bowiem warunek sine qua non skutecznego wdrożenia ładu rodzinnego przewidzianego konstytucją. Stąd też dokument ów w żadnym razie nie może być rodzajem „ostatniej woli” nestora i wyłącznie narzucaną rodzinie jednostronną wizją dalszych losów przedsiębiorstwa.

Omówienie wybranych elementów konstytucji firmy rodzinnej:

Wartości rodziny, misja, wizja, zasady prowadzenia biznesu

Chociaż postanowienia komentowanej części konstytucji firmy rodzinnej mogą wydawać się nieco górnolotne, bez sformułowania spójnej misji, wizji, wartości oraz zasad, w oparciu o które należy prowadzić przedsiębiorstwo rodzinne, trudno wyobrazić sobie jego przetrwanie. Zadaniem omawianych postanowień będzie wytyczenie jednolitego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa, integrującego poczynania wszystkich członków rodziny zaangażowanych w prowadzenie biznesu oraz ogólne zakreślenie relacji panującej pomiędzy sferą rodziny a sferą biznesu.

Niebagatelne znaczenie ma również zdefiniowanie celów gromadzenia majątku przez rodzinę oraz zasad czynienia pożytku z owego majątku, również w odniesieniu do roli firmy rodzinnej w społeczeństwie i jej społecznej odpowiedzialności. Doniosłość przedmiotowego elementu konstytucji objawia się również we wspomaganiu interpretacji treści konstytucji oraz eliminowaniu sytuacji konfliktowych.

najnowszy raport

Organy rodziny

Jedno z podstawowych zadań konstytucji firmy rodzinnej sprowadza się do sformułowania ram organizacyjnych dla kontaktów rodzinnych odnoszących się do prowadzonej działalności gospodarczej. Realizacji tego zadania służy, z kolei, stworzenie organów rodziny na wzór organów spółek kapitałowych lub innych instytucji podlegających mechanizmom ładu korporacyjnego oraz przypisanie im określonej roli i kompetencji, a także zdefiniowanie ich składu i sposobu funkcjonowania, w szczególności sposobu podejmowania decyzji.

Przyjmuje się, iż w rodzinie zaangażowanej w prowadzenie przedsiębiorstwa występować winny przynajmniej dwa organy, a mianowicie organ właścicielski, zwany często zgromadzeniem rodziny oraz organ nadzorczosterujący, nazywany radą rodziny, grupą sterującą lub zespołem sterującym. Rola pierwszego ze wskazanych organów polega na cyklicznym gromadzeniu członków rodziny, niezależnie od tego, czy bezpośrednio angażują się w działalność firmy. Celu owych zebrań upatrywać należy w wymianie informacji, przedstawieniu szerszemu gremium aktualnej sytuacji rodzinnego przedsiębiorstwa oraz podejmowaniu decyzji o charakterze strategicznym. Tego rodzaju systematyczne spotkania służą również podtrzymywaniu więzi rodzinnych i integracji rodziny oraz upowszechnianiu wartości firmy rodzinnej.

Z kolei zespół sterujący składać się winien z reprezentantów rodziny wybranych w głosowaniu wyżej wskazanego organu właścicielskiego, a do jego podstawowych zadań należeć winno decydowanie o obsadzaniu kluczowych stanowisk w firmie, wytyczaniu kierunków jej rozwoju, bieżące nadzorowanie jej działalności oraz wspieranie kierownictwa przedsiębiorstwa.

Uzupełnieniem przywołanych organów o kluczowym znaczeniu mogą być również inne wyspecjalizowane gremia rodzinne, w szczególności komitet ds. edukacji, koncentrujący się na organizacji podwyższania poziomu kwalifikacji członków rodziny zaangażowanych w prowadzoną działalność oraz wychowywanie przyszłych liderów, także komitet ds. integracji rodziny, dbający o organizację nieformalnych spotkań członków rodziny.

Z omawianym zagadnieniem w sposób immanentny wiąże się również kwestia zdefiniowania rodziny oraz sposobów nabywania i utraty członkostwa w tej ostatniej. W ramach definicji członkostwa wyobrazić można sobie również unormowanie w komentowanym dokumencie różnych jego rodzajów, w zależności od wieku, kompetencji, zasług dla rodziny lub tego, czy dany członek rodziny uczestniczy w strukturze właścicielskiej przedsiębiorstwa, czy też pozostaje poza ową strukturą.

Zasady sukcesji oraz rozporządzania udziałami w przedsiębiorstwie

Niwelowanie zagrożeń związanych z nadmiernym rozproszeniem struktury właścicielskiej przedsiębiorstwa rodzinnego oraz udziału w owej strukturze osób niepożądanych wymaga określenia w konstytucji rodzinnej zasad sukcesji oraz rozporządzania udziałami. W odniesieniu do tej ostatniej kwestii, omawiany dokument winien regulować warunki zbycia udziałów w przedsiębiorstwie rodzinnym, przyznając pierwszeństwo pozostałym członkom rodziny. W tym kontekście kluczowe wydaje się zdefiniowanie formuły określania ceny, po której owi pozostali członkowie rodziny mogą nabyć udziały przeznaczone do zbycia.

Zasady zatrudniania członków rodziny w przedsiębiorstwie

W celu eliminacji przyjmowania przez członków rodziny postaw roszczeniowych w odniesieniu do zatrudnienia w przedsiębiorstwie rodzinnym, warto rozważyć włączenie do konstytucji rodzinnej postanowień, które jednoznacznie uregulują zatrudnianie członków rodziny. Wydaje się, iż zapewnienie przedsiębiorstwu rodzinnemu dostępu do najlepszych pracowników, częstokroć kluczowego zasobu firmy, wymaga ograniczenia zjawiska nepotyzmu oraz poddania procesu zatrudniania członków rodziny zasadom właściwym dla zatrudniania pracowników z zewnątrz, poprzez wymaganie od wszystkich kandydatów określonego doświadczenia, wykształcenia oraz konkurencji o dane stanowisko.

Zasady weryfikacji i zmiany konstytucji

Konstytucja firmy rodzinnej ze swej istoty winna być dokumentem należycie przemyślanym i znajdującym powszechną akceptację wśród członków rodziny, których dotyczy. Pomimo to, z uwagi na zmienność i nieprzewidywalność rzeczywistości, w przyszłości może okazać się, iż pewne jej postanowienia wymagają dostosowania do zmieniających się okoliczności. Dlatego też pierwotna wersja konstytucji winna definiować procedurę zmiany jej treści. W tym kontekście przyjmować należy, iż decyzja o tak wielkiej doniosłości winna zostać zarezerwowana dla określonej, kwalifikowanej większości członków organu właścicielskiego rodziny.

W przypadku zmiany konstytucji, każdorazowo pamiętać należy o przeglądzie pozostałych dokumentów ładu rodzinnego, powiązanych z konstytucją i wymuszających jej stosowanie.

Moc wiążąca konstytucji firmy rodzinnej

Mimo że konstytucja rodzinna stanowi niezwykle wartościowe narzędzie normowania ładu rodzinnego, formalnie, co do zasady, nie ma mocy wiążącej, która pozwalałaby egzekwować prawa i obowiązki członków rodziny przed właściwymi organami państwa.

Dlatego też nie powinna ona stanowić jedynego narzędzia sukcesji, lecz należy ją zharmonizować z pozostałymi dokumentami tworzonymi w ramach procesu przygotowywania zmiany pokoleniowej w firmie rodzinnej, a w szczególności z wywierającymi określone skutki prawne umowami spółek, umowami wspólników oraz testamentami. Tego rodzaju harmonizacja winna sprawić, iż stosowanie postanowień komentowanego dokumentu nie będzie uzależnione wyłącznie od dobrej woli członków rodziny, lecz znajdzie swe oparcie w szczególności w rozwiązaniach korporacyjnych bazujących na obowiązującym ustawodawstwie. W konsekwencji familianci naruszający postanowienia przedmiotowej konstytucji podlegać będą określonym w pozostałych dokumentach sankcjom, których egzekucja zostanie zagwarantowana ewentualnym skorzystaniem z przymusu państwowego.

Tytułem przykładu tego rodzaju rozwiązań wskazać można na zamieszczenie w umowie spółki, w ramach której prowadzony jest rodzinny biznes, ograniczeń zbywania jednostek uczestnictwa w owej spółce oraz przyznanie pozostałym członkom rodziny prawa pierwszeństwa ich nabywania. Innym rozwiązaniem, zmierzającym do zapewnienia stosowania konstytucji firmy rodzinnej, może być przewidziana w umowie spółki sankcja umorzenia jednostek uczestnictwa lub możliwość ich wykupienia przez innych członków rodziny w przypadku, gdy dany członek rodziny nie respektuje postanowień konstytucji.

Podsumowanie

Rekapitulując powyższe rozważania, elementarnego warunku przetrwania przedsiębiorstwa rodzinnego upatrywać należy w unormowaniu współżycia rodziny z owym przedsiębiorstwem. Wyłącznie bowiem harmonijna koegzystencja dwóch przywołanych części składowych firmy rodzinnej pozwala na jej niezakłócony konfliktami rozwój. Poszukując drogi do wskazanej harmonii, warto rozważyć przyjęcie przez rodzinę stosownej konstytucji. Dokument ów, odpowiednio przygotowany i akceptowany przez członków rodziny, za sprawą regulowanych w nim mechanizmów, przyczyni się do zwiększenia jedności rodziny i pomoże uniknąć wielu konfliktów rodzinnych z przedsiębiorstwem w tle.

AUTOR: Karol Guździoł, Radca Prawny, Kancelaria Prawna

Niniejsza publikacja została sporządzona z najwyższą starannością, jednak niektóre informacje zostały podane w formie skróconej. W związku z tym artykuły i komentarze zawarte w „Newsletterze” mają charakter poglądowy, a zawarte w nich informacje nie powinny zastąpić szczegółowej analizy zagadnienia. Wobec powyższego Grant Thornton nie ponosi odpowiedzialności za jakiekolwiek straty powstałe w wyniku czynności podjętych lub zaniechanych na podstawie niniejszej publikacji. Jeżeli są Państwo zainteresowani dokładniejszym omówieniem niektórych kwestii poruszonych w bieżącym numerze „Newslettera”, zachęcamy do kontaktu i nawiązania współpracy. Wszelkie uwagi i sugestie prosimy kierować na adres jacek.kowalczyk@pl.gt.com
Audyt – Podatki – Outsourcing – Konsulting
Member of Grant Thornton International Ltd

Artykuły powiązane:

Sukcesja. Przełamać tabu, czyli o(...)

Czytaj więcej →

Sukcesja. Dziedziczenie ustawowe – indywidualna(...)

Czytaj więcej →

Sukcesja. Darowizny

Czytaj więcej →

Sukcesja. Bogactwo form prawnych

Czytaj więcej →

Sukcesja w przypadku działalności osób(...)

Czytaj więcej →

Wróć do najnowszych publikacji

Dalej →
Blog podatkowy

Blog Doradców Podatkowych

Piszemy o podatkach dla przedsiębiorców

Przejdź do Bloga
Blog Księgowych

Blog Księgowość jest sexy

Księgowość jest ciekawa, intrygująca po prostu sexy.

Przejdź do Bloga
Blog Kadr i Płac

Poradnik HR

Piszemy i dyskutujemy
o kadrach, płacach
i "miękkim" HR

Przejdź do Bloga
Skontaktuj się z nami