Sukcesja poszczególnych ról przedsiębiorcy07.05.2015

Przeciętna polska firma rodzinna to firma, której liderem jest przedsiębiorca prowadzący biznes w zakresie swojej specjalności zawodowej. W okresie transformacji wiele osób, które zajmowały stanowiska kierownicze bądź tylko były zatrudnione w przedsiębiorstwach państwowych, podejmowało własne inicjatywy gospodarcze. 

I tak, lekarze zakładali firmy medyczne, stolarze firmy meblarskie, elektrycy hurtownie elektrotechniczne, mechanicy samochodowi otwierali salony samochodowe, masarze firmy specjalizujące się w produkcji przetworów mięsnych itd. Każdy przedsiębiorca w początkach rozwoju swojego biznesu był sobie sterem, żeglarzem i okrętem. Pełnił wszystkie role przedsiębiorcy. Z czasem, kiedy firma się rozrasta, wyzwania związane z zarządzaniem rosną i nie zawsze przedsiębiorcy potrafią znaleźć się w nowych okolicznościach. Zwykle w związku z ich przeważającym wykształceniem technicznym, okazuje się, że w firmach rodzinnych zaczyna brakować kompetencji w zakresie zarządzania i finansów.

Przedsiębiorca, o ile nie potrafi zdiagnozować problemu i pozyskać wykwalifikowanych fachowców, którzy uzupełnią jego kompetencje, może okazać się największą przeszkodą w rozwoju firmy. Czasem to właśnie sukcesorzy, młodzi ludzie, wykształceni w renomowanych uczelniach, przejmują funkcje związane z zarządzaniem obszarami, w których przedsiębiorca nie czuje się najlepiej. Jest to bardzo korzystna sytuacja, jednakże w toku sukcesji może okazać się, że sukcesorom brakuje kompetencji technicznych dla rozwoju biznesu. Czasem dzieci nie posiadają w ogóle kompetencji, aby zarządzać firmą. Czy w takiej sytuacji sukcesja jest w ogóle możliwa?

Role przedsiębiorcy

Można wyróżnić kilka ról, w jakich występuje przedsiębiorca prowadzący biznes. Na potrzeby niniejszego artykułu chcielibyśmy wyróżnić następujące:

  1. zarządzanie techniczne firmą (zarządzanie procesami produkcyjnymi, technologiami itp.),
  2. zarządzanie operacyjne (zarządzanie bieżącym funkcjonowaniem firmy, w tym finansami i wszelkimi procesami zachodzącymi w przedsiębiorstwie, stawianie celów krótkookresowych),
  3. zarządzanie strategiczne (tworzenie wizji, celów strategicznych długo- i średniookresowych),
  4. nadzór nad funkcjonowaniem firmy (weryfikacja działania zarządu, czynności doradcze),
  5. rola beneficjenta korzyści finansowych płynących z firmy,
  6. rola właścicielska (posiadanie własności).

W przedsiębiorstwie jednoosobowym wszystkie powyższe role pełnione są przez przedsiębiorcę. W większych organizacjach część ról przekazywana jest albo członkom rodziny, w tym sukcesorom, albo osobom z zewnątrz. Wiele zależy od tego, czy członkowie rodziny, a w szczególności sukcesorzy, wyrażają wolę i czy posiadają odpowiednie kompetencje i doświadczenie, aby za określone obszary wziąć odpowiedzialność.

Założenie i reorganizacja biznesu

Zapoznaj się z usługą

Zarządzanie techniczną stroną biznesu, zarządzanie operacyjne oraz zarządzanie strategiczne

W każdym biznesie, w szczególności w biznesach produkcyjnych, jedną z podstawowych niezbędnych kompetencji są kompetencje techniczne. W wielu przypadkach motorem napędowym działalności jest założyciel firmy, który odpowiada za produkty i ich projektowanie. Ciągłość firmy zapewniona może być wyłącznie poprzez jej nadążanie za konkurencją w zakresie innowacji produktowych. Brak innowacji niechybnie musi prowadzić do pogarszania pozycji konkurencyjnej. Badania i rozwój są niezwykle istotnym elementem każdego przedsięwzięcia produkcyjnego. Jeżeli obszarami tymi zarządza właściciel, musi rozważyć, czy potencjalni następcy będą w stanie przejąć jego obowiązki. I nie chodzi przy tym, w pierwszej kolejności, o kwestie utrzymania produkcji i jej jakości, choć również o to, ale głównie o wspomniane innowacje i wizje w zakresie przyszłości produktów firmy. W praktyce sytuacja wygląda bardzo różnie. Czasem sukcesorzy, zainspirowani rodzinnym biznesem, wybierają studia politechniczne, odpowiadające potrzebom rodzinnej firmy.

Podobnie w przypadku zarządzania operacyjnego, w tym zarządzania procesami, finansami. W dużym rodzinnym podmiocie funkcja ta powinna być pełniona przez wyspecjalizowanych menedżerów. W tym zakresie wydaje się, że w praktyce nieco łatwiej o sukcesorów, ponieważ w ostatnich latach modne było wysyłanie dzieci na studia ekonomiczne, związane z finansami lub organizacją i zarządzaniem. Jednakże, nawet w przypadku odpowiedniego wykształcenia, nie można zapominać o znaczeniu doświadczenia.

W jaki sposób sukcesor powinien zdobywać doświadczenie? Można spotkać się z różnymi poglądami na temat optymalnego sposobu przygotowania sukcesorów do zarządzania rodzinnym biznesem. Pierwszą z metod przygotowania młodego pokolenia do przejęcia sterów firmy może być metoda poznania firmy od podstaw, poprzez pracę na poszczególnych stanowiskach, począwszy od tych najniższych – robotniczych i – poprzez kolejne awanse – przejmowanie kolejnych obowiązków i odpowiedzialności aż do poziomu zarządzania technicznego czy też operacyjnego firmą. Drugą z metod jest asystowanie nestorowi w jego obowiązkach. W tym rozwiązaniu kluczową rolę odgrywa obserwacja pracy osoby zarządzającej firmą na najwyższym poziomie, wspieranie zarządzającego, począwszy od wykonywania prostych czynności, poprzez przejmowanie z czasem określonych czynności, aż do uzyskania kompetencji równych nestorowi. Trzecią, równie popularną jak dwie poprzednie, jest zdobywanie przez sukcesora doświadczenia  poza firmą rodziców. Taką samą popularnością cieszą się przy tym koncepcje praktykowania przez sukcesorów w podmiotach konkurencyjnych, za granicą lub w kraju, szczególnie w podmiotach na tyle dużych, że firma rodzinna nie stanowi dla nich rzeczywistej konkurencji, a także w podmiotach prowadzących działalność w innych niż firma rodzinna obszarach.

Każda z powyższych dróg do sukcesji ma swoje zalety i wady. Zapewne gdyby sukcesor przeszedł każdą z tych dróg, stałby się doskonałym następcą, tyle że zapewne już w bardzo dojrzałym wieku. Jaką zatem wybrać? Poznanie firmy od podszewki poprzez praktykowanie na różnych stanowiskach, czy może obserwowanie pracy nestora, a może wniesienie do firmy wartości w postaci rozwiązań podpatrzonych w firmach konkurencyjnych w kraju i za granicą, czy w końcu przeniesienie na grunt firmy rozwiązań stosowanych z sukcesem w innych branżach? Każde z rozwiązań jest wartościowe, ponieważ jest formą przygotowania sukcesora do zarządzania firmą. To które z nich najlepiej sprawdzi się w praktyce, zależy od tak wielu czynników, że nie można postawić żadnej jednoznacznej tezy w tym zakresie.

Firma nie może jednak działać bez zarządzania strategicznego. Bez wizji nie ma przyszłości. Każdej firmie potrzebny jest lider, który wyznaczać będzie kierunki jej działania. Łatwiej zastąpić rodzinę w zakresie zarządzania operacyjnego niż w zakresie zarządzania strategicznego. W zarządzaniu strategicznym konieczne jest powiązanie sukcesu menedżera z sukcesem firmy, konieczne jest stworzenie motywacji menedżera do budowania wartości i wielkości firmy. Motywacja ta jest naturalna w przypadku menedżera, który jest jednocześnie właścicielem. O wiele trudniej o nią w przypadku zarządów kontraktowych.

W świetle powyższych rozważań rodzi się pytanie, czy w przypadku, jeżeli potencjalni sukcesorzy nie wyrażają chęci przejęcia funkcji zarządczych w firmie rodzinnej albo nie posiadają odpowiedniego wykształcenia czy doświadczenia, sukcesja jest w ogóle możliwa. Na tak postawione pytanie odpowiedź jest oczywiście pozytywna. Funkcje zarządcze mogą być powierzone osobom spoza rodziny. Zarząd kontraktowy może z sukcesem prowadzić firmę rodzinną, jednakże kluczowym czynnikiem jest w tym przypadku zbudowanie efektywnego systemu motywacyjnego. Warto w przypadku tworzenia takiego systemu rozważyć następujące aspekty:

  1. Motywacja finansowa uzależniona od bieżących wyników lub osiągnięcia konkretnych celów w postaci wdrożenia nowej technologii itp., w postaci premii może być wystarczająca dla realizacji celów krótkookresowych,
  2. W przypadku celów długookresowych, w tym budowania wartości firmy dla rodziny, premiowanie od wyników krótkoterminowych będzie niewystarczające, w takim przypadku należałoby rozważyć zastosowanie rozwiązań, które znacznie mocniej będą wiązać zarząd z firmą i powodzenie finansowe zarządu z długookresowym wzrostem wartości firmy. Interesującymi rozwiązaniami w tym zakresie mogą być:
  • Przekazanie części własności firmy w postaci udziałów (akcji) w przypadku spółki kapitałowej lub włączenie do grona wspólników w przypadku spółki osobowej. Należy jednak zwrócić uwagę, że rozwiązanie to często jest przeceniane i w rzeczywistości nie niesie wielkiej wartości dla menedżera. Należy pamiętać, że takie rozwiązanie będzie mieć sens jedynie wówczas, gdy z własnością będą wiązały się konkretne korzyści. Jaki sens będzie miało dla menedżera posiadanie kilu procent udziałów w spółce, jeżeli spółka ta nie będzie wypłacała znaczącej dywidendy, a udziały nie będą w praktyce zbywalne, ponieważ trudno oczekiwać, iż znajdą się inwestorzy zdecydowani na nabycie tak niewielkich pakietów udziałów (akcji)?
  • Lepszym rozwiązaniem może okazać się przyznanie konkretnych korzyści finansowych menedżerom, jeżeli osiągnięte zostaną określone cele długo- lub średnioterminowe. Przykładem takiego rozwiązania jest emisja przez firmę rodzinną tak zwanych pochodnych instrumentów finansowych. Instrumenty takie może wyemitować każdy podmiot, bez względu na formę prawną. Wartość pochodnego instrumentu finansowego jest zależna od określonego wskaźnika finansowego. Może nim być zysk firmy, wartość EBITDA, czy w końcu wartość firmy. Rozwiązanie polega na emisji takiego instrumentu przez firmę, objęcia go przez menedżera i następnie wykupieniu go przez firmę w określonym z góry terminie, za kwotę zależną od wartości wskaźnika osiągniętego przez firmę. Na przykład można wyemitować instrument pochodny, który osiągnie wartość 500 tys. zł, jeżeli wartość firmy wzrośnie w okresie 5 lat co najmniej dwukrotnie. Rozwiązanie to jest podwójnie korzystne dla menedżera i firmy. Po pierwsze, gwarantuje konkretne korzyści finansowe osobom zarządzającym za osiągnięcie konkretnych, mierzalnych celów w określonym czasie. Po drugie, jest to forma optymalizacji podatkowej wynagrodzenia menedżera.
Pełnienie funkcji nadzorczych

W przypadku, jeżeli zarządzanie firmą przekazywane jest zewnętrznym menedżerom, firma powinna działać w formie spółki kapitałowej, to jest spółki z ograniczoną odpowiedzialnością bądź spółki akcyjnej.

Jeżeli tylko wybrani spośród sukcesorów mają mieć udział w zarządzaniu, wymienione formy prawne mogą pozwolić pozostałym sukcesorom na przejęcie własności, czerpanie korzyści i sprawowanie nadzoru nad działaniami sukcesorów zaangażowanych w zarządzanie.

Te dwie formy prawne najlepiej sprawdzają się w przypadku oderwania własności od zarządzania. Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością oraz spółka akcyjna posiadają osobowość prawną i są odrębnymi od właścicieli podatnikami, zarówno podatku VAT, jak i dochodowego. Na właścicieli nie przekładają s ię żadne ryzyka związane z prowadzonym przez spółkę biznesem, z wyjątkiem, oczywiście, możliwości utraty wartości akcji lub udziałów. Jednocześnie jednak, jeżeli właściciele decydują się na całkowite oddanie zarządzania osobom z zewnątrz, w praktyce tracą prawo codziennego wpływu na działania spółki. Wymaga to ogromnego zaufania do zatrudnionych zewnętrznych menedżerów i odpowiedniego powiązania ich motywacji z celami, które właściciele chcą osiągnąć.

W takim przypadku wydaje się konieczne, aby rodzina będąca właścicielem udziałów czy akcji stworzyła sobie narzędzia konieczne do kontrolowania i nadzorowania prac zarządu. Przy tym, częstotliwość działań nadzorczych uzależniona powinna być zarówno od wielkości biznesu, jego zmienności, jak i poziomu zaufania do zewnętrznych menedżerów.

W przypadku spółki z ograniczoną odpowiedzialnością przepisy prawa gwarantują każdemu udziałowcowi prawo kontroli spółki. W tym celu wspólnik lub wspólnik z upoważnioną przez siebie osobą może, w świetle przepisów Kodeksu spółek handlowych, w każdym czasie przeglądać księgi i dokumenty spółki, sporządzać bilans dla swego użytku lub żądać wyjaśnień od zarządu. Jest to najprostsza i niezinstytucjonalizowana forma kontroli. Lepszym rozwiązaniem wydaje się ustanowienie w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością dodatkowego organu spółki w postaci Rady Nadzorczej, w skład której mogą wejść zarówno właściciele, jak też osoby im zaufane, a posiadające niezbędną wiedzę i kompetencje do nadzorowania prac zarządu spółki. Ustanowienie Rady Nadzorczej oraz określenie zakresu jej kompetencji dokonywane jest poprzez wprowadzenie stosownych regulacji w umowie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością Należy przy tym zauważyć, że Rada Nadzorcza nie jest uprawniona do wydawania zarządowi wiążących poleceń dotyczących prowadzenia spraw spółki. Nadzór nie może sprowadzać się do kierowania spółką „z tylnego siedzenia”.

Przepisy prawa określają, że do kompetencji Rady Nadzorczej w spółce z o.o. należy co najmniej:

  • sprawowanie stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej aktywności,
  • ocena sprawozdań finansowych w zakresie zarówno ich zgodności z księgami i dokumentami, jak i ze stanem faktycznym,
  • ocena wniosków zarządu dotyczących podziału zysku albo pokrycia straty,
  • składanie zgromadzeniu wspólników corocznego pisemnego sprawozdania z wyników tej oceny.

Rada Nadzorcza, w celu wykonania swoich obowiązków, może badać wszystkie dokumenty spółki, żądać od zarządu i pracowników sprawozdań i wyjaśnień oraz dokonywać rewizji stanu majątku spółki. Przy tym, każdy członek Rady Nadzorczej może samodzielnie wykonywać prawo nadzoru, chyba że umowa spółki stanowi inaczej.

Umowa spółki może rozszerzyć uprawnienia Rady Nadzorczej. W szczególności, można wprowadzić regulacje, zgodnie z którymi zarząd będzie zobowiązany uzyskać zgodę Rady na dokonanie określonych w umowie spółki czynności. Przykładem takich regulacji może być uzależnienie od zgody Rady Nadzorczej dokonania czynności prawnej, która po stronie spółki spowoduje powstanie zobowiązania przekraczającego oznaczoną kwotę. Innymi obszarami, które mogą zostać poddane kontroli i zatwierdzeniu przez Radę mogą być:

  • strategia spółki,
  • roczne budżety spółki,
  • istotne zamierzenia inwestycyjne,
  • alianse z innymi podmiotami,
  • nabywanie przez spółkę udziałów czy akcji w innych podmiotach,
  • powoływanie i odwoływanie członków zarządu itp.

Określając uprawnienia nadzorcze i zatwierdzające Rady, należy jednak mieć na względzie podział funkcji zarządczych i nadzorczych. Zbyt daleko posunięte uprawnienia Rady mogą związać ręce zarządu, który nie będzie mógł wykonywać swoich obowiązków w odpowiedzialny sposób, a tym samym ponosić za swoje działania odpowiedzialności.

W przypadku spółek akcyjnych ustanowienie Rady Nadzorczej jest obowiązkowe. Jej obowiązki oraz możliwość swobodnego określenia zakresu działań zależne jest od odpowiednich regulacji zawartych w statucie spółki.

Powołanie Rady Nadzorczej jest również uzasadnione w firmach rodzinnych, w których funkcje zarządcze sprawowane są przez członków rodziny wtedy, gdy:

  • w procesie sukcesji nestor oddał zarządzanie spółką swoim następcom, przy czym chce nadal sprawować nadzór nad działalnością spółki,
  • tylko część członków rodziny, w tym część sukcesorów, zostaje powołana w grono członków zarządu (pozostali nie pełnią ról związanych z zarządzaniem, ale zostaną biernymi współwłaścicielami firmy).

W praktyce funkcjonowania firm rodzinnych przejście nestora do utworzonej w tym celu Rady Nadzorczej jest dość powszechnym elementem etapu przekazywania kontroli nad firmą następcom. Z jednej strony pozwala założycielowi firmy na sprawowanie dyskretnej kontroli nad poczynaniami sukcesorów, z drugiej, zasiadanie przez wybranych sukcesorów w radzie pozwala na pogodzenie interesów tych członków rodziny, którzy wyznaczeni zostali do prowadzenia biznesu oraz tych, dla których rodzinny biznes po zakończeniu procesu sukcesji będzie formą inwestycji, z której czerpać będą korzyści, nie angażując się bezpośrednio w jego prowadzenie.

W każdym przypadku, w zależności od specyficznej sytuacji rodzinnej, ważne jest, aby dostosować uprawnienia osób zarządzających i nadzorujących w taki sposób, aby kompetencje obu grup nie wpływały negatywnie na funkcjonowanie firmy. Obrazowo rzecz ujmując, osoby nie mające kompetencji biznesowych nie powinny mieć prawa blokowania decyzji biznesowych osób zarządzających.

najnowszy raport

Własność i czerpanie korzyści

Ostatnim elementem sukcesji jest przeniesienie własności i przekazanie możliwości czerpania korzyści z biznesu. Również w tym obszarze bogactwo możliwych do zastosowania rozwiązań jest niemal nieograniczone i zależne wyłącznie od woli zainteresowanych.

Przekazanie własności może zostać dokonane jednorazowo bądź rozłożone w czasie. Może być bezwarunkowe, ale może również być uzależnione od spełnienia określonych, uzgodnionych pomiędzy nestorem i sukcesorem warunków. Może być nieodpłatne, ale może być również odpłatne częściowo, bądź w pełni odpłatne. Może dotyczyć wszystkich sukcesorów lub tylko wybranych spośród nich. W końcu, własność może być przyznana po równo wszystkim sukcesorom albo w sposób uzależniony od wpływu na przyszłość firmy lub od innych czynników uznanych przez rodzinę za ważne. W skrajnym przypadku można sobie wyobrazić rozwiązanie, które odrywa własność od możliwości czerpania korzyści.

Najprostszym rozwiązaniem jest, w zależności od formy prawnej, w jakiej działalność jest prowadzona

  • w przypadku działalności osoby fizycznej na podstawie wpisu do ewidencji działalności gospodarczej – darowizna bądź sprzedaż przedsiębiorstwa,
  • w przypadku spółek osobowych – darowizna bądź sprzedaż ogółu praw i obowiązków w spółce lub – alternatywnie – wejście nowych wspólników do spółki poprzez zmianę umowy spółki,
  • w przypadku spółek kapitałowych – darowizna bądź sprzedaż udziałów/akcji lub – alternatywnie – wejście nowych wspólników poprzez emisję nowych udziałów/akcji.

W takich przypadkach przeniesienie własności wiąże się również z możliwością czerpania korzyści. W przypadku przedsiębiorstwa prowadzonego przez osobę fizyczną nie ma w praktyce możliwości rozłożenia procesu obejmowania własności przez sukcesorów w czasie. Przeniesienie musi być dokonane jedną czynnością prawną.

Natomiast w przypadku spółek handlowych, proces transferu własności można rozłożyć w czasie i uzależnić od spełnienia przez sukcesora określonych warunków, czy to osobistych – np. ukończenie studiów, zdobycie określonych kompetencji, czy też związanych z zaangażowaniem w firmę – np. uzyskanie przez firmę zysku na określonym poziomie, wzrost przychodów itp. Rozwiązanie takie, jeżeli określone cele są osiągalne, może stanowić doskonałą motywację dla sukcesora. Ważne jest jednak, aby warunki zostały pomiędzy nestorem i sukcesorem precyzyjnie uzgodnione (i najlepiej spisane) i, co wydaje się oczywiste, w przypadku ich spełnienia dochodziło do realizacji uzgodnień.

Sprawa przekazania majątku komplikuje się, jeżeli mamy więcej niż jednego następcę. Nestorzy często mierzą się z dylematem, w jaki sposób podzielić własność pomiędzy dzieci. I często, nie mając odwagi na podejmowanie trudnych decyzji oraz szczere, choć trudne rozmowy z członkami rodziny, dzielą majątek równo, mając świadomość, że niekoniecznie podział taki najlepiej odpowiada zakresowi wpływu poszczególnych sukcesorów na przyszłość rodzinnego biznesu. Niestety, w przypadku nierównego zaangażowania i wpływu poszczególnych członków rodziny to najgorsze z możliwych rozwiązań. Nierówny podział może bowiem stać się przyczyną niezadowolenia i frustracji tych, którzy otrzymają w związku z pełnionymi mniej istotnymi rolami mniejszy udział we własności. Natomiast podział równy może prowadzić do niezadowolenia tych, których wpływ na przyszłość firmy jest kluczowy. Zatem zasadą powinien być podział sprawiedliwy, co niekoniecznie oznacza podział równy. Ma to szczególne znaczenie, ponieważ zwykle podział własności przekłada się na zakres sprawowanej nad firmą kontroli i zakres uprawnień decyzyjnych. Szukać należy zatem rozwiązań, które z jednej strony nie zablokują podejmowania decyzji przez sukcesorów pełniących kluczowe role w firmie, ale z drugiej wykluczą możliwość pokrzywdzenia tych, których role w firmie są mniej znaczące. W przypadku natomiast silnych liderów, co do których nestor może przewidywać powstawanie w przyszłości konfliktów, w ostateczności można rozważyć, o ile jest to możliwe w związku z zakresem prowadzonej przez firmę działalności, rozdzielenie biznesu na odrębne podmioty i przekazanie kontroli nad tymi nowymi tworami odrębnie poszczególnym sukcesorom.

W przypadku większej ilości przyszłych sukcesorów rodzinnego biznesu, szczególnie jeżeli część z nich nie jest zdolna lub nie ma woli uczestniczenia w prowadzeniu biznesu, warto rozważyć bardziej zaawansowane struktury prawne, do których można zaliczyć między innymi:

  • Spółki kapitałowe o zaawansowanych rozwiązaniach korporacyjnych, takich jak: uprzywilejowanie udziałów/akcji co do prawa głosu, co do dywidendy, ograniczenia w zakresie zbywania udziałów/akcji, rozwiązania polegające na automatycznym umorzeniu udziałów/akcji w przypadku ziszczenia się określonych przesłanek, zasady powoływania zarządu, zasady łącznej reprezentacji spółki, powołanie organów nadzoru, przyznanie uprawnień osobistych wskazanym wspólnikom, zwiększenie zakresu kompetencji zgromadzenia wspólników, zwiększenie wymaganego dla podjęcia niektórych uchwał kworum na zgromadzeniu, czy też określenie dla wybranych decyzji wymogu kwalifikowanej większości głosów.
  • Struktury z użyciem spółki holdingowej, pozwalające na oddzielenie sukcesorów od bezpośredniego posiadania własności udziałów/akcji spółek prowadzących działalność operacyjną (spółek zależnych). Odpowiednie ukształtowanie umowy spółki holdingowej oraz spółek zależnych może w sposób znaczący ograniczyć niepożądane działania wspólników.
  • Struktury z wykorzystaniem funduszu inwestycyjnego zamkniętego. W takim przypadku właścicielem udziałów bądź akcji w firmie rodzinnej jest fundusz, natomiast członkowie rodziny posiadają certyfikaty inwestycyjne funduszu.
  • Fundacje zagraniczne. W tym przypadku własność zostaje całkowicie oderwana od członków firmy rodzinnej, natomiast fundacja, zgodnie ze swoim statutem, przekazuje określone benefity na rzecz członków rodziny.

Podsumowanie

Jak wskazaliśmy na wstępie, w zasadzie każde rozwiązanie, które powstanie w głowach właścicieli firmy rodzinnej może zostać zaimplementowane. Ważne, aby rozwiązania te były przemyślane i dostosowane do specyfiki biznesu oraz rodziny, która ten biznes prowadzi.

 Niniejsza publikacja została sporządzona z najwyższą starannością, jednak niektóre informacje zostały podane w formie skróconej. W związku z tym artykuły i komentarze zawarte w „Newsletterze” mają charakter poglądowy, a zawarte w nich informacje nie powinny zastąpić szczegółowej analizy zagadnienia. Wobec powyższego Grant Thornton nie ponosi odpowiedzialności za jakiekolwiek straty powstałe w wyniku czynności podjętych lub zaniechanych na podstawie niniejszej publikacji. Jeżeli są Państwo zainteresowani dokładniejszym omówieniem niektórych kwestii poruszonych w bieżącym numerze „Newslettera”, zachęcamy do kontaktu i nawiązania współpracy. Wszelkie uwagi i sugestie prosimy kierować na adres jacek.kowalczyk@pl.gt.com
Audyt – Podatki – Outsourcing – Konsulting
Member of Grant Thornton International Ltd

Artykuły powiązane:

Sukcesja. Rozważania seniora

Czytaj więcej →

Sukces(ja) przedsiębiorstwa

Czytaj więcej →

Sukcesja. A może razem?

Czytaj więcej →

Sukcesja. Rozważania sukcesora

Czytaj więcej →

Wróć do najnowszych publikacji

Dalej →
Blog podatkowy

Blog Doradców Podatkowych

Piszemy o podatkach dla przedsiębiorców

Przejdź do Bloga
Blog Księgowych

Blog Księgowość jest sexy

Księgowość jest ciekawa, intrygująca po prostu sexy.

Przejdź do Bloga
Blog Kadr i Płac

Poradnik HR

Piszemy i dyskutujemy
o kadrach, płacach
i "miękkim" HR

Przejdź do Bloga
Skontaktuj się z nami