Sukcesja. Rozważania seniora07.05.2015

Planowanie sukcesji jest niezwykle osobistym zadaniem. Przed podjęciem decyzji o rozpoczęciu procesu planowania, właściciele powinni znaleźć odpowiedzi na poniższe pytania:

Czy mój biznes jest w stanie trwać i rozwijać się na konkurencyjnym rynku przez kolejne 10-20 lat?

To pierwsze pytanie, które koniecznie należy sobie postawić. Czy mój biznes jest w stanie trwać i rozwijać się na konkurencyjnym rynku przez kolejne 10-20 lat?

Jest wiele metod, które pomogą ustalić obecną kondycję i potencjał rozwojowy firmy. Najpopularniejszymi z nich są analiza SWOT, analiza PEST/PESTER oraz model 5 sił Portera. Metody te jasno wskazują obszary, które należy poddać badaniu – są to:

  • makrootoczenie (otoczenie polityczne, ekonomiczne, prawne, społeczne, demograficzne, technologiczne),
  • obecni i potencjalni konkurenci,
  • dostawcy,
  • odbiorcy,
  • produkty, włączając również zagrożenie ze strony substytutów,
  • wnętrze firmy (analiza łańcucha wartości oraz kluczowych czynników sukcesu).

Ustalenie i zrozumienie kluczowych czynników wpływających na funkcjonowanie biznesu jest krytycznym elementem każdego procesu strategicznego. Właściwie zidentyfikowane i zarządzanie zidentyfikowanymi obszarami pomoże podjąć decyzję o jej przyszłości.

Założenie i reorganizacja biznesu

Zapoznaj się z usługą

Czy jestem gotowy do rozpoczęcia procesu sukcesji?

Kolejne ważne pytanie, nacechowane wyjątkowo silnym aspektem emocjonalnym. Czy jestem gotowy oddać swój biznes, dorobek całego swojego życia, swoją pasję życiową dzieciom lub, co gorsze, obcym ludziom? Firma rodzinna to przecież nie tylko wartość rynkowa, aktywa i pasywa. To również, a raczej przede wszystkim, odzwierciedlenie rodzinnych tradycji, emocji, namiętności, ambicji i nadziei na przyszłość.

Czy nacieszyłem się swoją pozycją? Czy jestem gotów pożegnać się z posiadaną władzą? Czy jestem gotów zrezygnować z przywilejów i siły, których dostarczało mi bycie szefem firmy?

Właścicielom trudno jest rozstać się z firmą, którą budowali przez całe swoje życie, która stała się jego częścią i zdefiniowała ich tożsamość, nawet jeśli potencjalnymi sukcesorami miałyby być ich własne dzieci. Obawa przed utratą bezpośredniej kontroli nad biznesem bywa na tyle silna, że powstrzymuje seniorów przed przekazaniem sukcesorom wiedzy i uprawnień niezbędnych do przejmowania kolejnych ról przedsiębiorcy. Rozstanie z biznesem, któremu poświęcili najpiękniejsze lata swojego życia i który dawał im określoną pozycję w społeczeństwie, jest niezwykle trudną i bolesną decyzją.

Problem sukcesji często uświadamia właścicielom ich własną śmiertelność i zmusza do myślenia o emeryturze, starości i śmierci, budząc stany lękowe i negatywne emocje, z którymi ciężko się uporać. Seniorzy boją się, że zostaną odstawieni na „drugi tor”, również w zakresie ich pozycji w rodzinie, dlatego odwlekają ten moment w czasie.

Kolejną kwestią jest brak czasu i wiedzy w zakresie sukcesji. Liderzy nie myślą o przyszłości, gdyż pochłania ich perspektywa krótkoterminowa – budowanie biznesu i codzienne zarządzanie. Wielu z nich po prostu nie wie, jak właściwie zaplanować i przeprowadzić proces sukcesji. A skorzystanie z pomocy zewnętrznych doradców jest jednoznaczne z przyznaniem się do braku odpowiednich kompetencji do zarządzania własną firmą. To jednak naturalne, że przedsiębiorca nie jest specjalistą od sukcesji – trudno być mistrzem w działaniu, które podejmuje się raz w życiu.

Właściwe zaplanowanie procesu sukcesji ograniczy potencjalne przeszkody sukcesyjne oraz zminimalizuje ryzyko pogorszenia się sytuacji firmy w wyniku zmiany kadry zarządzającej. Niestety, większość właścicieli nadal odwleka moment przystąpienia do planowania dziedziczenia, co może mieć brzemienne skutki dla powodzenia biznesu w dłuższej perspektywie czasu.

Co chcę robić po sukcesji? Czy mam jakiś pomysł?

Wiedza i plany w tym zakresie są, wbrew pozorom, niezwykle istotnym elementem sukcesji. Odchodzący lider powinien mieć pomysł na życie na emeryturze.

Bardzo często przedsiębiorcy, którzy zakończyli życie zawodowe, nie potrafią odnaleźć się w nowej rzeczywistości. Mają zbyt dużo wolnego czasu, którego nie potrafią wypełnić. Dręczy ich poczucie „pustki”. Zaczynają być nieszczęśliwi, dopadają ich problemy zdrowotne, zarówno natury fizycznej, jak i psychicznej. Mają poczucie, że nie są już nikomu potrzebni, ich czas przeminął i pozostało im już jedynie oczekiwanie na śmierć.

Bardzo ważne jest zatem, aby przedsiębiorca, który dotychczas prowadził intensywne życie zawodowe, miał plan na życie po sukcesji. Seniorzy mogą podjąć nowe wyzwania zawodowe, zacząć realizować swoje marzenia, na spełnienie których nie mieli wcześniej czasu, poświęcić się swojemu hobby lub rodzinie albo po prostu cieszyć się życiem i w ten sposób przeciwstawiać się upływającemu czasowi.

  • Czy posiadam plan na życie po zmniejszeniu zaangażowania w działalność firmy?
  • Czy mam inne obowiązki pozazawodowe, którym będę musiał poświęcić czas?
  • Czy mam hobby, któremu chciałbym się poświęcić?
  • Czy mam pomysł na inną niż dotychczasowa aktywność?

Dzieci, jeśli przejęły biznes rodziców, powinny ich wspierać w aktywizacji po przejściu na emeryturę. Nie powinny też zupełnie odcinać rodziców od kontaktu ze sprawami przekazanej firmy, jeżeli ci wyrażają nimi zainteresowanie. Pomoże to uniknąć niesłusznych pretensji rodziców w stosunku do dzieci, które „odebrały im pracę zawodową” oraz zmniejszy poczucie straty związane z oddaniem firmy w cudze ręce.

Pamiętajmy, że seniorzy znają przekazany biznes od podszewki, mają cenną wiedzę i doświadczenie, w związku z czym mogą pełnić rolę doradczą dla nowych zarządzających. Oczywiście, we wszystkim należy zachować umiar. Emerytowani seniorzy powinni pełnić jedynie rolę konsultacyjną, a nie zarządczą, aby umożliwić faktyczne sprawowanie władzy młodszemu pokoleniu.

Jak zapewnić sobie środki na godną emeryturę?

Kolejnym pytaniem, na które powinien odpowiedzieć przedsiębiorca, planując sukcesję, jest to, w jaki sposób zapewni sobie środki finansowe niezbędne do godziwego życia po sukcesji.

Senior powinien rozważyć następujące pytania:

  • Jaki styl życia chcę prowadzić po zakończeniu pracy zawodowej?
  • Ile pieniędzy rocznie/miesięcznie będę potrzebować na realizację swoich planów?
  • Czy biznes który prowadzę, jest zdolny do wygenerowania oczekiwanych nadwyżek finansowych przed przekazaniem go sukcesorom?
  • Czy sukcesorzy będą skłonni spłacać mnie bezpośrednio z zysków po zakończeniu procesu sukcesji?

Sytuacja idealna to taka, gdy przedsiębiorcy udało się zgromadzić wystarczający majątek prywatny, niezwiązany z prowadzonym biznesem. Wówczas to on może stanowić podstawę finansowania bieżących i przyszłych potrzeb po zakończeniu procesu sukcesji. W praktyce, sytuacja taka zdarza się jednak dość rzadko, a zapewnienie odpowiednich środków na godne, zapewniające oczekiwany poziom życie na emeryturze urasta do kluczowego problemu dla odchodzących liderów. Na pewno najmniej rozsądnym wyborem jest zdanie się na dobrą wolę sukcesorów. Czynnik ludzki jest bowiem zawsze najsłabszym ogniwem.

Jeśli odpowiedzi na zadane wyżej pytania są negatywne, należy zastanowić się, czy sukcesja w ogóle jest możliwa do przeprowadzenia. Ostatecznie, być może najrozsądniejszym wyjściem będzie po prostu zbycie rodzinnego majątku osobom trzecim.

Czy mam odpowiedniego sukcesora/sukcesorów?

Wybór właściwego następcy często stanowi poważny dylemat dla odchodzącego lidera. Wymaga wzniesienia się ponad własne potrzeby i aspiracje, rozdzielenia osobistych oczekiwań i motywacji od celów strategicznych przedsiębiorstwa.

Najbardziej naturalnym i często najbardziej pożądanym rozwiązaniem jest przekazanie biznesu dziecku lub dzieciom. Ale czy taka decyzja jest najlepsza z biznesowego punktu widzenia? Jakie kryteria należy wziąć pod uwagę, rozważając wybór potencjalnych sukcesorów?

Zacznijmy od najbardziej podstawowych pytań, które powinien zadać sobie odchodzący lider:

  1. Kto zalicza się do grona potencjalnych następców?
  2. Kto z potencjalnych następców posiada odpowiednie wykształcenie, aby przejąć określone role przedsiębiorcy?
  3. Kto z potencjalnych następców posiada odpowiednie kompetencje i doświadczenie, aby przejąć określone role przedsiębiorcy?
  4. Czy potencjalny następca jest zainteresowany prowadzeniem rodzinnego biznesu?
  5. Czy akceptuję wizję biznesu prezentowaną przez następcę?
  6. Czy jestem gotów powierzyć następcy losy firmy?
  7. Jeżeli potencjalnych następców jest więcej, jak podzielić pomiędzy nich władzę nad biznesem?
  8. Jeżeli wśród członków rodziny występują zarówno osoby mogące pełnić rolę następców zarządzających biznesem, jak i takie, które nie powinny tego robić, w jaki sposób podzielić pomiędzy nich władzę, korzyści i własność?
  9. Czy powinienem chronić biznes przed szkodliwymi działaniami/błędnymi decyzjami sukcesorów?

Szczególnie to ostatnie pytanie może się wydać zaskakujące. Skoro właściciel nie ufa swoim dzieciom, to czy w ogóle może rozważać jakąkolwiek sukcesję? Nie o zaufanie, czy też jego brak tu chodzi. Odziedziczenie dużego majątku, nawet gdy od dawna przygotowujemy się do przejęcia nad nim kontroli, może „uderzyć do głowy”. Niezależnie od tego, jak bardzo rodzice kochają swoje dzieci i jak bardzo im ufają, zawsze powinni zabezpieczyć ryzyko roztrwonienia majątku przez sukcesorów.

najnowszy raport

To może sukcesora należy sobie wychować?

Oczywiście, następcę można sobie wychować, pod warunkiem, że proces sukcesji zaczynamy, kiedy potencjalny następca jest jeszcze bardzo młodym człowiekiem. Ważny jest wybór odpowiednich studiów, a następnie praktyk i pracy – bądź w rodzinnym biznesie, bądź w innych firmach i innych rodzajach działalności. Obie drogi są równie cenne i to od rodziców oraz potencjalnych sukcesorów zależy wybór jednej z nich.

Równolegle rodzice, już od wczesnych lat, powinni budować związek emocjonalny swoich następców z firmą oraz promować w rodzinie ideę przedsiębiorczości. Przedsiębiorcy powinni rozwijać zdolności (w tym cechy przywódcze) i zainteresowania swoich dzieci, uczyć ich, jak podejmować odpowiedzialne decyzje, przekazać szacunek do innych oraz wykształcić wysoką kulturę osobistą.

Bardzo ważne są również częste dyskusje o biznesie rodzinnym, nie tylko o dręczących go problemach, ale również, a może przede wszystkim, jako o miejscu realizacji życiowych marzeń i pasji. Tylko wtedy dzieci będą gotowe do przejęcia rodzinnego biznesu, kiedy najdziecie właściwy czas.

Czas. Po raz kolejny, czas ogrywa krytyczną rolę w procesie sukcesji. W sytuacji, gdy przedsiębiorca rozpoczyna ten proces zbyt późno, kiedy jego dzieci skończyły już studia (niekoniecznie zgodne z profilem firmy) i rozpoczęły własne kariery zawodowe, na wychowanie sukcesora jest zdecydowanie za późno. Pozostaje weryfikacja, czy któreś z dzieci spełnia kryteria sukcesora i przekonanie go do przejęcia rodzinnego biznesu.

Nie mam odpowiedniego sukcesora lub sukcesor jest zdolny jedynie do czerpania korzyści

Sukcesja wymaga sukcesora, który będzie chętny i zdolny do poprowadzenia rodzinnego biznesu i któremu zaufają wszyscy interesariusze, z przekazującym władzę właścicielem na czele. Co jednak, gdy potencjalny następca lub następcy, mówiąc kolokwialnie, nie nadają się do prowadzenia firmy? Czy przyszły właściciel firmy musi być przyszłym menedżerem? Czy w ogóle musi pracować w firmie? Co zrobić, jeżeli nie mam odpowiedniego sukcesora?

Bywa tak, że sukcesja nie jest możliwa lub nie jest najlepszym rozwiązaniem. Alternatyw jest na szczęście co najmniej kilka – sprzedaż biznesu, ustanowienie kontraktowego zarządu zewnętrznego, w tym wejście na giełdę.

Powodów, dla których należy rozważyć zbycie biznesu w miejsce sukcesji, jest co najmniej kilka. Jeżeli w wyniku przeprowadzonych przez właściciela analiz w zakresie wnętrza firmy i jej potencjału rozwojowego oraz otoczenia, w którym działa, okaże się, że biznes nie może pozostać konkurencyjny i rozwijać się w długim okresie, warto rozważyć jego spieniężenie. Podobnie, jeżeli senior nie widzi możliwości, by prowadzony przez niego biznes wygenerował środki zapewniające mu życie na emeryturze na oczekiwanym przez niego poziomie, powinien rozważyć jego sprzedaż.

Ta druga sytuacja może wydawać się nieco egoistyczna, ale oparcie swojej przyszłości o założenie, że dzieci, które staną się sukcesorami, dostarczą środków niezbędnych do egzystencji, wydaje się z kolei założeniem dość optymistycznym.

Kolejnym rozwiązaniem problemu z brakiem odpowiedniego sukcesora może być zatrudnienie kontraktowego zarządu zewnętrznego. Odchodzący lider przekazuje wówczas swoim następcom jedynie prawo własności i prawo czerpania korzyści. Funkcję zarządzania operacyjnego i strategicznego przejmuje zarząd zewnętrzny. Władza musi jednak zostać przekazana realnie, właściciel nie może kierować firmą „z tylnego siedzenia”. Oczywiście, konieczne jest przygotowanie odpowiednich ram organizacyjno-prawnych oraz wdrożenie systemu motywacyjnego, zapewniającego zbieżność celów menedżerów zewnętrznych z celami właścicieli. Jednakże, jeżeli właściciel nie widzi możliwości zatrudnienia zewnętrznego zarządu, powinien rozważyć sprzedaż biznesu.

Inną, ciekawą opcją jest wprowadzenie firmy na giełdę. W takim przypadku, biznes, przynajmniej w części, pozostaje w rękach rodziny. Obok dotychczasowych właścicieli pojawiają się nowi interesariusze – inwestorzy, zainteresowani wzrostem wartości firmy i jej długotrwałym funkcjonowaniem.

Kiedy i jakie role przekazywać sukcesorom?

Przypomnijmy, że sukcesja może obejmować: zarządzanie operacyjne, strategiczne, nadzór, funkcje właścicielskie czy prawo do zysków z przedsiębiorstwa. W modelu idealnym, przedsiębiorca wychowuje kompetentnego, charyzmatycznego i zaangażowanego następcę lub następców, którzy stopniowo przejmują wszystkie role przedsiębiorcy. Praktyka jest jednak inna – poszczególne role bywają przekazywane częściowo lub zostają podzielone między kilka osób.

Kluczowe pytania w tym obszarze to:

Kiedy następcy zaczną uczestniczyć w zarządzaniu operacyjnym?

Kiedy następcy zaczną uczestniczyć w zarządzaniu strategicznym?

Kiedy następcy przejmą pełnię zarządzania?

Od kiedy następcy będą uczestniczyli w zyskach?

Kiedy następcy otrzymają własność?

Jeżeli następca nie jest zdolny do przejęcia funkcji zarządczych, ale wykazuje dbałość o majątek rodzinny, warto rozważyć zaangażowanie zewnętrznego zarządu, a następcy powierzyć prawo do czerpania zysków z przedsiębiorstwa oraz sprawowanie nadzoru. Jak już wskazywaliśmy, w takiej sytuacji niezbędne jest zaimplementowanie odpowiedniego systemu motywującego powołany zarząd, aby zagwarantować realizacje celów właścicielskich.

Jeżeli odchodzący lider ma wielu następców, a każdy z nich ma różne kompetencje, talenty i zainteresowania, powinien alokować poszczególne role przedsiębiorcy odpowiednio do predyspozycji i kwalifikacji poszczególnych sukcesorów. Konieczne jest również ustalenie zasad współdziałania pomiędzy sukcesorami, mając na celu przede wszystkim dobro rodzinnego biznesu. Podobnie, uzyskiwane przez następców korzyści i zakres wpływu na funkcjonowanie biznesu należy zróżnicować w zależności od wkładu poszczególnych sukcesorów w jego prowadzenie.

W sytuacji gdy przedsiębiorca chce ochronić rodzinny majątek przed roztrwonieniem go przez sukcesorów, powinien rozważyć pozbawienie ich prawa własności lub co najmniej kontroli, określając precyzyjnie konkretne prawa do czerpania korzyści z biznesu. Okrutne? Bynajmniej.

Czy chcę zrezygnować z obecności w firmie/czy chcę w niej pozostać pomimo procesu sukcesji?

Przed rozpoczęciem procesu sukcesji należy jasno ustalić, jakie obszary firmy mają pozostać niezmienne, a które mogą lub nawet powinny podlegać transformacji. Senior powinien jasno zdecydować, jakie role chce zachować dla siebie, a jakie chce przekazać swoim następcom. Czy chce zachować udział w sprawowaniu kontroli nad firmą na szczeblu właścicielskim (poprzez zgromadzenie wspólników), nadzorczym (poprzez radę nadzorczą), doradczym (jako doradca zarządu), czy może operacyjnym?

Podział kompetencji pomiędzy odchodzącym a nowym liderem powinien zostać określony niezwykle precyzyjnie. Ustępujący szef musi pamiętać, że zawsze będzie autorytetem i pewnym benchmarkiem dla pracowników i nowego następcy, a jego mniej lub bardziej nieformalne sugestie lub opinie na temat działań nowego zarządu mogą zarówno ten zarząd wspierać, jak też i niweczyć jego wysiłki.

Kiedy odejść?

Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. Bez wątpienia, nierozsądne będzie czekanie na chwilę, w której odejście zależne jest nie od woli nestora, ale od czynników takich jak zdrowie fizyczne czy wydolność intelektualna. Nie ma wówczas czasu na łagodne, dobrze zaplanowane w czasie przekazanie sterów kolejnemu pokoleniu i wdrożenie go w obowiązki zarządcze.

Na pewno najbardziej komfortową sytuacją dla przejmującego biznes jest przejęcie firmy, która ma ustabilizowaną pozycję rynkową i/lub jest na ścieżce wzrostu. Trudno rozpoczynać swoje rządy w sytuacji kryzysowej, kiedy wszystkie działania należy skupić na tym, aby zapewnić przetrwanie biznesu, aczkolwiek może to być chrzest bojowy dla nowego lidera, który potwierdzi lub nie jego predyspozycje do prowadzenia biznesu w tak szczególnych warunkach.

Zdecydowanie, najbardziej optymalnym momentem na przekazanie biznesu jest czas, kiedy następcy wkraczają w etap najwyższej efektywności, a seniorzy wykazują pierwsze oznaki zmęczenia prowadzeniem biznesu lub pierwsze symptomy wypalenia zawodowego. Oczywiście, w praktyce, stany te rzadko bywają zsynchronizowane, co z kolei grozi potencjalnym ryzkiem konfliktu międzypokoleniowego. Zanim jednak frustracja, emocje i wzajemne pretensje wezmą górę, należy otwarcie porozmawiać o wzajemnych potrzebach i oczekiwaniach, by móc możliwie najpełniej i najdokładniej określić moment rozpoczęcia procesu sukcesji.

Współautorem artykułu jest Magdalena Olejnik, Departament Doradztwa Podatkowego.

Niniejsza publikacja została sporządzona z najwyższą starannością, jednak niektóre informacje zostały podane w formie skróconej. W związku z tym artykuły i komentarze zawarte w „Newsletterze” mają charakter poglądowy, a zawarte w nich informacje nie powinny zastąpić szczegółowej analizy zagadnienia. Wobec powyższego Grant Thornton nie ponosi odpowiedzialności za jakiekolwiek straty powstałe w wyniku czynności podjętych lub zaniechanych na podstawie niniejszej publikacji. Jeżeli są Państwo zainteresowani dokładniejszym omówieniem niektórych kwestii poruszonych w bieżącym numerze „Newslettera”, zachęcamy do kontaktu i nawiązania współpracy. Wszelkie uwagi i sugestie prosimy kierować na adres jacek.kowalczyk@pl.gt.com
Audyt – Podatki – Outsourcing – Konsulting
Member of Grant Thornton International Ltd

Artykuły powiązane:

Sukces(ja) przedsiębiorstwa

Czytaj więcej →

Sukcesja. A może razem?

Czytaj więcej →

Sukcesja. Rozważania sukcesora

Czytaj więcej →

Wróć do najnowszych publikacji

Dalej →
Blog podatkowy

Blog Doradców Podatkowych

Piszemy o podatkach dla przedsiębiorców

Przejdź do Bloga
Blog Księgowych

Blog Księgowość jest sexy

Księgowość jest ciekawa, intrygująca po prostu sexy.

Przejdź do Bloga
Blog Kadr i Płac

Poradnik HR

Piszemy i dyskutujemy
o kadrach, płacach
i "miękkim" HR

Przejdź do Bloga
Skontaktuj się z nami