Sukcesja. Rozwiązania korporacyjne chroniące trwałość biznesu07.05.2015

Aby zapewnić trwałość prowadzonego biznesu, warto z odpowiednim wyprzedzeniem zastanowić się nad ewentualnymi zagrożeniami, jakie mogą pojawić się w sytuacji, gdy osoby, które zbudowały sukces firmy, z przyczyn losowych nie będą już mogły kierować jej bieżącą działalnością lub zdecydują się przekazać efekty swojej pracy w ręce następców. Analiza potencjalnych niebezpieczeństw pozwoli dobrać odpowiednie rozwiązania eliminujące ryzyko wystąpienia sytuacji paraliżujących prawidłowe funkcjonowanie firmy. Podjęte odpowiednio wcześniej działania mogą przygotować firmę rodzinną do sukcesji, jak również rozpocząć stopniowy proces przekazywania poszczególnych ról następcom.

Różne narzędzia w różnych formach prawnych prowadzenia biznesu

W przypadku prowadzenia jednoosobowej działalności gospodarczej (na podstawie wpisu do ewidencji działalności gospodarczej), nie występuje praktycznie możliwość zastosowania mechanizmów pozwalających zapewnić ciągłość i trwałość działalności na wypadek śmierci przedsiębiorcy lub innych zdarzeń losowych. Następcy mogą, oczywiście, odziedziczyć firmowy majątek (nieruchomości, maszyny, wyposażenie, znaki towarowe itp.), niemniej jednak nie wstąpią automatycznie w sytuację przedsiębiorcy – konieczne będzie uzyskanie stwierdzenia nabycia spadku lub przeprowadzenie postępowania spadkowego, w następstwie którego majątek przedsiębiorstwa trafi w ręce jednego lub kilku spadkobierców. Niezbędne będzie również zawarcie przez spadkobierców, którzy odziedziczyli firmę, nowych umów z kontrahentami lub aneksowanie dotychczasowych, uzyskanie nowych decyzji administracyjnych, koncesji, zezwoleń itp. W praktyce może to zająć dłuższy czas, w szczególności, gdy jest kilku sukcesorów. Ponieważ wszelkie umowy (w tym umowy o prowadzenie rachunków bankowych) wygasają w momencie śmierci przedsiębiorcy, działalność może zostać sparaliżowana na dłuższy okres, po upływie którego odbudowanie firmy w jej dotychczasowym kształcie najpewniej okaże się niewykonalne. Rozważania na temat sukcesji w ramach jednoosobowej działalności gospodarczej zawarte zostały w odrębnym artykule.

Inaczej jest w przypadku prowadzenia działalności w formie spółek handlowych – pomimo śmierci wspólnika, spółka może nieprzerwanie prowadzić działalność na dotychczasowych zasadach. Wynika to z faktu, że stroną wszelkich umów oraz adresatem decyzji administracyjnych jest spółka, a nie jej wspólnik. Jego śmierć lub wycofanie się z biznesu może w ogóle, w przypadku spełnienia określonych warunków, nie wpłynąć na dalsze funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Niekiedy jednak warunkiem dalszego trwania spółki są odpowiednie zapisy zawarte w umowie, zapewniające, że w momencie śmierci wspólnika spółka nie ulega automatycznie rozwiązaniu. Jest to podstawowy element zapewniający trwałość biznesu. W sytuacji, gdy dalsze trwanie spółki jest zapewnione, warto zadbać o to, aby jej działalność mogła być kontynuowana w sposób stabilny i harmonijny. W zależności od typu spółki, specyfiki prowadzonej działalności, wewnętrznych stosunków pomiędzy wspólnikami, a także sytuacji rodzinnej, sposoby pozwalające zapewnić spółce stabilną przyszłość mogą się znacznie różnić.

Działania podjęte przez nestora, jeżeli to możliwe, w uzgodnieniu z sukcesorami i z odpowiednim wyprzedzeniem, pozwalają optymalnie zaplanować proces sukcesji, który może przybrać postać stopniowego przekazywania następcom poszczególnych ról, poczynając od zarządzania działalnością operacyjną, a kończąc na czerpaniu korzyści. Z tej perspektywy szczególnie istotne jest wprowadzenie mechanizmów przeciwdziałających powstawaniu sporów pomiędzy nestorem i sukcesorami, czy samymi sukcesorami, zapewniających sprawne podejmowanie decyzji (unikanie tzw. „patów decyzyjnych”). W niektórych przypadkach także mechanizmów zapobiegających nadmiernemu rozdrobnieniu udziałów, czy wpływowi na decyzje biznesowe członków rodziny nie posiadających stosownych kwalifikacji lub też eliminujących możliwość pokrzywdzenia jednych sukcesorów przez innych. Sytuacje takie mogą bowiem prowadzić do tego, że spółka nie będzie w stanie podejmować w ogóle albo podejmować właściwych (w interesie firmy i wszystkich właścicieli) decyzji strategicznych i operacyjnych. Taki paraliż działalności prowadzić może do spadku rentowności przedsiębiorstwa, wzrostu zadłużenia, a w skrajnych sytuacjach oznaczać może konieczność likwidacji spółki. W niniejszym artykule przedstawiamy mechanizmy, dzięki którym dalsze funkcjonowanie firmy nie jest pozostawione przypadkowi.

Zapewnienie trwałości istnienia biznesu po śmierci nestora

W większości przypadków, podstawowym warunkiem, koniecznym do zapewnienia trwałości biznesu, jest zagwarantowanie dalszego trwania spółki, pomimo śmierci jednego ze wspólników.

Spółki osobowe

W przypadku spółki jawnej śmierć wspólnika wymieniana jest w przepisach Kodeksu spółek handlowych jako jedna z przyczyn powodujących rozwiązanie spółki. Jednakże spółka może trwać nadal, jeżeli umowa spółki tak stanowi lub pozostali wspólnicy tak postanowią. W przypadku gdy zgodnie z umową spółki dopuszcza się dziedziczenie ogółu praw i obowiązków zmarłego wspólnika, konieczne jest zwrócenie uwagi na regulację, zgodnie z którą, jeżeli umowa spółki stanowi, że prawa, jakie miał zmarły wspólnik, służą wszystkim spadkobiercom wspólnie, a nie zawiera w tym względzie szczególnych postanowień, wówczas do wykonywania tych praw spadkobiercy powinni wskazać spółce jedną osobę.

Należy więc zadbać o to, aby umowa spółki jawnej, po pierwsze, zawierała zapis zapewniający dalsze funkcjonowanie spółki w przypadku śmierci wspólnika oraz, po drugie, w sposób szczegółowy określała sposób wykonywania praw, gdy ogół praw i obowiązków odziedziczy kilka osób. Analogiczna sytuacja zachodzi w przypadku spółki partnerskiej, przy czym zasadą jest, że spadkobierca partnera nie wstępuje do spółki w miejsce zmarłego partnera, chyba że umowa spółki stanowi inaczej. Ze względu na specyfikę spółki partnerskiej (w spółce partnerskiej partnerami mogą być wyłącznie osoby fizyczne uprawnione do wykonywania wolnych zawodów), wstąpienie spadkobierców nie zawsze jest możliwe lub uzasadnione.

W przypadku spółki komandytowej, w której występują dwie kategorie wspólników (komandytariusze oraz komplementariusze), zasady dalszego trwania spółki zależą od statusu, jaki przysługiwał zmarłemu wspólnikowi. Śmierć komandytariusza nie stanowi przyczyny rozwiązania spółki, przy czym spadkobiercy komandytariusza powinni wskazać spółce jedną osobę do wykonywania ich praw. W przypadku śmierci komplementariusza, sytuacja jest analogiczna do sytuacji śmierci wspólnika spółki jawnej – stanowi ona przyczynę rozwiązania spółki, chyba że z umowy spółki wynika inaczej lub pozostali wspólnicy tak postanowią. Niemniej jednak, ze względu na zasady odpowiedzialności wspólników, w zdecydowanej większości przypadków optymalna konstrukcja spółki komandytowej oparta jest o model, w którym funkcję komplementariusza pełni spółka kapitałowa (spółka z ograniczoną odpowiedzialnością), natomiast osoby fizyczne są komandytariuszami. W takiej konfiguracji trwałość spółki jest zapewniona, ponieważ śmierć komandytariusza nie stanowi przyczyny rozwiązania spółki.

Analogicznie jest w przypadku spółki komandytowoakcyjnej, w przypadku której śmierć komplementariusza może stanowić przyczynę rozwiązania spółki. Natomiast śmierć akcjonariusza spółki komandytowo-akcyjnej nie wpływa na dalsze trwanie spółki.

Kancelaria prawna

Zapoznaj się z usługą

Spółki kapitałowe

W przypadku spółek kapitałowych (spółek z ograniczoną odpowiedzialnością oraz spółek akcyjnych) śmierć wspólnika nie wpływa w żaden sposób na dalsze trwanie spółki. Jedynym wyjątkiem jest sytuacja, gdy w umowie spółki lub statucie wprost wskazano, że śmierć wspólnika stanowi przyczynę rozwiązania spółki. Takie zapisy w przypadku spółek kapitałowych pojawiają się niezwykle rzadko, niemniej jednak warto w procesie sukcesji zweryfikować umowę spółki (statut) celem wykluczenia takiej ewentualnej regulacji. Istotną kwestią jest również możliwość wprowadzenia do umowy spółki z ograniczoną odpowiedzialnością zapisów ograniczających lub wyłączających wstąpienie do spółki spadkobierców na miejsce zmarłego wspólnika.

Zapewnienie dalszego trwania spółki, dzięki odpowiednim zapisom umowy, to pierwszy i podstawowy krok w kierunku zagwarantowania stabilnego kontynuowania jej działalności. Kolejnym krokiem jest wprowadzenie mechanizmów pozwalających przeciwdziałać niepożądanym sytuacjom po przekazaniu biznesu następcom. Z perspektywy planowania sukcesji, formami korporacyjnymi, które pozwalają w najpełniejszym zakresie zabezpieczyć trwałość działalności są spółka komandytowa oraz spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. Dlatego też dalsze rozważania oprzemy o te dwie formy prawne.

Zapewnienie trwałości zarządzania po śmierci nestora

Kluczowym aspektem dla zapewnienia trwałości biznesu jest zagwarantowanie ciągłości zarządzania działalnością spółki. W przypadku spółki z ograniczoną odpowiedzialnością cel ten można osiągnąć za pomocą odpowiedniego podziału kompetencji pomiędzy organami spółki.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

W spółce z ograniczoną odpowiedzialnością bieżącą działalnością kieruje zarząd, którego podstawową rolą jest prowadzenie spraw spółki i reprezentowanie jej na zewnątrz. Zarząd może składać się z jednego lub kilku członków, a przepisy pozostawiają dużą swobodę w zakresie sposobu reprezentowania spółki, który określa się w umowie spółki. Mogą istnieć również regulacje wewnętrzne, które określają sposób funkcjonowania zarządu, sposób podejmowania decyzji, czy też wewnętrzny zakres spraw, za które odpowiedzialność ponoszą poszczególni członkowie zarządu (np. produkcja, sprzedaż, HR itp.).

W wielu sytuacjach sukcesję, rozumianą jako stopniowy proces przekazywania poszczególnych ról następcom, warto rozpocząć od stopniowego zwiększania ich kompetencji zarządczych, np. dzięki odpowiedniemu określeniu sposobu reprezentacji spółki. Przykładowo, w przypadku, gdy senior zamierza przekazać spółkę w ręce dwójki następców, zasadnym będzie powołanie trzyosobowego zarządu (w skład którego wchodzić będzie senior oraz jego następcy) i przyjęcie, że do reprezentacji spółki konieczne jest działanie dwóch członków zarządu łącznie. Innym rozwiązaniem może być powołanie nestora na stanowisko prezesa zarządu oraz sukcesorów na członków zarządu i przyjęcie rozwiązania jednoosobowej reprezentacji przez prezesa zarządu oraz łącznej (dwuosobowej) przez członków zarządu. Tak określony sposób reprezentacji pozwoli następcom przygotować się do przejęcia pełni kontroli nad działalnością i jednocześnie zapewni prawidłowe działanie zarządu (a tym samym nieprzerwane bieżące funkcjonowanie spółki), również w przypadku śmierci lub innych zdarzeń losowych, które dotkną jednego z członków zarządu.

Kodeks spółek handlowych wymienia szereg kluczowych dla funkcjonowania spółki czynności, do których zarząd musi dysponować zgodą wspólników wyrażoną w formie uchwały (przykładowo zbycie i wydzierżawienie przedsiębiorstwa lub jego zorganizowanej części, nabycie i zbycie nieruchomości, użytkowania wieczystego lub udziału w nieruchomości). Umowa spółki określać może również inne sprawy wymagające uchwały wspólników.

Właściwe ukształtowanie zakresu decyzji zarządu uzależnionych od zgody zgromadzenia wspólników może stanowić dodatkowy mechanizm wewnętrznej kontroli, szczególnie w sytuacji, kiedy część sukcesorów pełni rolę czynną (zarządza spółką), a część pełni bierne role właścicielskie. Należy jednak, z drugiej strony, zachować daleko idącą ostrożność w ograniczaniu swobody działania zarządu, gdyż może to prowadzić do faktycznego związania rąk osobom wyznaczonym do bieżącego kierowania spółką i wyznaczania kierunków jej rozwoju.

Umowa spółki z ograniczoną odpowiedzialnością może również przewidywać powołanie organów nadzoru – rady nadzorczej lub komisji rewizyjnej. Szczegółowe określenie kompetencji organów nadzoru oraz wzajemnych stosunków pomiędzy organem nadzoru a zarządem, w wielu sytuacjach może stanowić skuteczny sposób zapewnienia prawidłowego działania spółki, szczególnie w „fazie przejściowej”. Przykładowo, gdy nestor, planując sukcesję swojej firmy, chce przekazać bieżący zarząd następcom, może on sprawować stałą kontrolę nad ich działaniami, powołując odpowiedni organ nadzoru, wyposażony w szerokie kompetencje. Należy przy tym zauważyć, że organy nadzoru są zawsze organami kolegialnymi, a więc składają się z nie mniej niż trzech członków. Do rady nadzorczej można powołać zarówno osoby spośród udziałowców, osoby spoza spółki (np. specjalistów w określonych dziedzinach, którzy mogą służyć radą i wsparciem merytorycznym dla zarządu), ale także pracowników spółki. Rada nadzorcza powołana w przemyślany sposób może zatem stanowić rzeczywiste narzędzie kontroli i wsparcia zarządu.

Spółka komandytowa

W przypadku spółki komandytowej, wspólnikiem uprawnionym do prowadzenia spraw spółki oraz jej reprezentacji jest komplementariusz. Jak zostało już wskazane powyżej, ze względu na zasady odpowiedzialności wspólników, optymalna konstrukcja spółki komandytowej oparta jest o model, w ramach którego komplementariuszem jest spółka z ograniczoną odpowiedzialnością.

W konsekwencji, zasady reprezentacji spółki komandytowej zależą od zasad regulujących funkcjonowanie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, pełniącej rolę komplementariusza. Chcąc zatem zapewnić ciągłość prawidłowego zarządzania spółką komandytową, należy zastosować odpowiednie (analogiczne do opisanych powyżej) mechanizmy w ramach spółki z ograniczoną odpowiedzialnością – komplementariusza.

najnowszy raport

Przeciwdziałanie trudnościom decyzyjnym

Często naturalną konsekwencją sukcesji jest zwiększenie liczby wspólników, które może prowadzić do powstawania trudności decyzyjnych w spółce. Ilu wspólników, tyle pomysłów na nowe inwestycje, rozwój biznesu, czy sposobów na zapewnienie stałego wzrostu. Tymczasem, zdolność do sprawnego podejmowania kluczowych decyzji to warunek konieczny prawidłowego funkcjonowania spółki. Dlatego też, jeżeli w ramach sukcesji planowane jest przekazanie spółki w ręce kilku następców, warto wprowadzić mechanizmy przeciwdziałające trudnościom w podejmowaniu decyzji. Nawet jeżeli zakładamy, że sukcesorzy będą prowadzili sprawy spółki w sposób harmonijny, musimy również odpowiedzieć na zagrożenie istotnych różnic poglądów w przyszłości. Najgorszym scenariuszem jest powstanie pata decyzyjnego, który blokowałby jakiekolwiek działania spółki.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

W przypadku spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, szereg kluczowych dla spółki czynności wymaga zgody wspólników wyrażonej w formie uchwały zgromadzenia wspólników. Co do zasady, uchwały zapadają bez względu na to, ilu wspólników uczestniczy w zgromadzeniu, ale dla podjęcia decyzji wymagana jest bezwzględna większość głosów (50% + 1 głos), chyba że umowa spółki bądź przepisy Kodeksu spółek handlowych stanowią inaczej. Z jednej strony może to doprowadzić do sytuacji, w której głos wspólników mniejszościowych nie będzie uwzględniany. Z drugiej strony, zapewnienie praw wspólników mniejszościowych poprzez zwiększenie ustawowego kworum może powodować, że spółka nie będzie zdolna do podjęcia jakichkolwiek uchwał, gdy na zgromadzeniu wspólników nie zbierze się wymagana większość lub decyzje będą blokowane przez wspólników mniejszościowych, jeżeli zwiększone zostaną wymogi dotyczące wymaganej większości głosów przy podejmowaniu określonych decyzji. W zależności od specyficznej sytuacji spółki i relacji pomiędzy wspólnikami, zastosować można różne mechanizmy przeciwdziałające trudnościom decyzyjnym.

Gdy w spółce uczestniczyć ma wielu wspólników, którzy angażują się w działalność spółki i biorą aktywny udział w zarządzaniu biznesem, rozwiązaniem pozwalającym wyeliminować wiele konfliktów może być zwiększenie wymogów co do kworum niezbędnego dla skuteczności odbycia zgromadzenia wspólników, tak aby decyzje nie zapadały bez udziału dużej części wspólników. Można wprowadzić zapis, zgodnie z którym zgromadzenie wspólników jest zdolne do podjęcia decyzji, jeżeli na zgromadzeniu obecni są wspólnicy reprezentujący przykładowo 60% udziałów.

Innym instrumentem pozwalającym przeciwdziałać problemom decyzyjnym w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością może być uprzywilejowanie określonych udziałów lub przyznanie niektórym wspólnikom osobistych uprawnień. Uprzywilejowanie udziałów może dotyczyć wielu aspektów. Kodeks spółek handlowych wskazuje trzy przykładowe obszary – uprzywilejowanie co do prawa głosu, prawa do dywidendy lub sposobu uczestniczenia w podziale majątku w przypadku likwidacji spółki. Umowa spółki może przewidywać uprzywilejowanie udziałów w różnym zakresie – może np. przyznawać niektórym udziałom 2 głosy, a niektórym 3 głosy. W związku z tym możliwa jest sytuacja, w której wszyscy wspólnicy mają równą ilość udziałów, w związku z czym uczestniczą w równym stopniu w zysku spółki, ale równocześnie niektórzy z nich mają znacznie silniejszą pozycję decyzyjną i tym samym mają rozstrzygający głos w przypadku podejmowania kluczowych decyzji przez spółkę (m.in. w zakresie powoływania i odwoływania zarządu).

Alternatywą dla uprzywilejowania udziałów jest przyznanie wspólnikom spółki z ograniczoną odpowiedzialnością osobistych uprawnień. Jeżeli wspólnikowi mają być przyznane szczególne korzyści, należy – pod rygorem bezskuteczności wobec spółki – dokładnie określić je w umowie spółki. Uchwała dotycząca zmiany umowy spółki, zwiększająca świadczenia wspólników lub uszczuplająca prawa udziałowe bądź prawa przyznane osobiście poszczególnym wspólnikom, wymaga zgody wszystkich wspólników, których dotyczy. W konsekwencji, najlepiej przygotować i wprowadzić odpowiednie zmiany do umowy spółki jeszcze przed rozpoczęciem procesu sukcesji, kiedy to nestor może samodzielnie decydować o kształcie umowy spółki. Osobiste uprawnienia wspólników stanowią przy tym prawa niezbywalne. Zbycie wszystkich udziałów w spółce powoduje wygaśnięcie osobistych uprawnień. Dzięki zastosowaniu tego mechanizmu możliwe jest na przykład przyznanie seniorowi, planującemu przekazać spółkę następcom, prawa do powoływania i odwoływania określonej liczby członków zarządu. Osobiste uprawnienie może również polegać na określeniu w umowie kategorii spraw, których zarząd nie mógłby dokonać bez zgody danego wspólnika. Dzięki temu, niezależnie od tego, ile udziałów będzie posiadał senior, dopóki będzie uczestniczył w spółce, nie straci kontroli nad jej działalnością, przy czym może oddać większość korzyści na rzecz sukcesorów. Osobiste uprawnienie do powoływania i odwoływania członka zarządu może zostać również przyznane jednemu lub kilku z nowych wspólników (następców), aby zapewnić im kluczowy wpływ na działalność spółki, niezależnie od tego, ile udziałów będą posiadać w przyszłości. Postanowienia umowy spółki mogą również precyzować zasady zmiany uprawnień osobistych w przypadku zmniejszenia lub zwiększenia zaangażowania kapitałowego danego wspólnika.

W przypadku, gdy nie zostaną wprowadzone mechanizmy chroniące przed trudnościami decyzyjnymi, warto zastanowić się nad rozwiązaniami, które stanowiłyby sposób na wyjście z „pata decyzyjnego”. Jednym z takich rozwiązań może być wprowadzenie do umowy spółki tzw. klauzuli „shotgun” („shotgun clause”). Zgodnie z założeniami tej klauzuli, w przypadku zaistnienia impasu decyzyjnego (np. dwóch wspólników, którym przysługuje po 50% udziałów i po 50% praw głosów w spółce, nie może dość do porozumienia – każdy z nich głosuje odmiennie, w związku z czym nie ma możliwości podjęcia żadnej decyzji), każdemu ze wspólników przysługuje wobec drugiego wspólnika, który głosuje odmiennie, prawo kupna posiadanych przez tego wspólnika udziałów za ustaloną w umowie spółki cenę. Wspólnik, który nie chce zostać wykupiony, może bronić się poprzez kupno udziałów osoby występującej z żądaniem wykupu na tych samych warunkach cenowych.

Spółka komandytowa

Jak wcześniej wskazywaliśmy, w przypadku spółki komandytowej, sprawy spółki prowadzi i reprezentuje ją komplementariusz. Niemniej jednak, w sprawach przekraczających zakres zwykłych czynności spółki wymagana jest zgoda komandytariuszy, chyba że umowa spółki stanowi inaczej.

Co do zasady, uchwały w spółce komandytowej podejmowane są jednomyślnie i przy udziale wszystkich jej wspólników, a w sytuacjach, gdy uchwałę musi podjąć wyłącznie określona kategoria wspólników – przy udziale wszystkich komplementariuszy bądź komandytariuszy.

Jednakże zasady te mogą być modyfikowane w umowie spółki. Jeżeli sukcesja oznacza zwiększenie liczby komandytariuszy, należy rozważyć, czy zgoda wszystkich komandytariuszy jest rozwiązaniem optymalnym. W niektórych sytuacjach uzyskanie jednomyślności może bowiem stanowić istotny problem. Rozwiązaniem może być wskazanie w umowie spółki, że decyzje w konkretnych kategoriach spraw zapadają określoną większością głosów. Można ponadto określić kworum, a więc minimalną liczbę wspólników głosujących, której osiągnięcie będzie konieczne do podejmowania uchwał.

Jak wskazywaliśmy wcześniej, optymalna konstrukcja spółki komandytowej oparta jest o model, w ramach którego komplementariuszem prowadzącym sprawy spółki komandytowej jest spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. W konsekwencji, zasady głosowania, uprzywilejowania udziałów lub też osobiste uprawnienia wspólników spółki z ograniczoną odpowiedzialnością mogą mieć bezpośrednie przełożenie na prowadzenie spraw spółki komandytowej, co zawsze trzeba uwzględnić, planując podział kompetencji i uprawnień wpływających na zdolność sprawnego podejmowania decyzji przez spółkę.

Określenie korzystnych dla spółki i wspólników zasad głosowania, zasad uprzywilejowania oraz przyznania wspólnikom osobistych uprawnień wymaga, jak widać, analizy wielu czynników, takich jak liczba wspólników, stopień ich zaangażowania w zarządzanie spółką, ich wzajemne relacje, czy też specyfika działalności spółki. Niemniej jednak, korporacyjne sposoby unikania trudności decyzyjnych w spółce dają szeroki wachlarz możliwych do zastosowania mechanizmów, pozwalających osiągnąć zamierzone cele.

Przeciwdziałanie rozdrobnieniu udziałów:

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

Niekiedy jako istotne zagrożenie dla spółki kapitałowej może być postrzegane nadmierne „rozdrobnienie” udziałów. Pojęcie to odnosi się do niekorzystnej dla zarządzania firmą rodzinną sytuacji, w której istnieje bardzo duża liczba drobnych udziałowców. Należy mieć na uwadze, że w efekcie dziedziczenia udziały w spółce mogą przypaść dużej liczbie spadkobierców. Sytuacja taka może wystąpić szczególnie w kolejnych pokoleniach spadkobierców firmy rodzinnej.

Rozwiązaniem tego problemu może być wcześniejsze przystąpienie do spółki niektórych następców z jednoczesnym wyłączeniem spod dziedziczenia udziałów przysługujących seniorowi. Umowa spółki może też ograniczyć lub wyłączyć wstąpienie do spółki spadkobierców na miejsce zmarłego wspólnika. W tym przypadku umowa spółki powinna jednak szczegółowo określać warunki spłaty spadkobierców niewstępujących do spółki, pod rygorem bezskuteczności ograniczenia lub wyłączenia.

Oznacza to, że udziały zmarłego wspólnika nie podlegają dziedziczeniu – nie wchodzą w skład masy majątkowej, podlegającej podziałowi pomiędzy spadkobierców. Spadkobiercom przysługuje natomiast roszczenie o wypłatę ich równowartości, ustalonej według zasad szczegółowo określonych w umowie spółki.

Podobny efekt wywołać może również wprowadzenie zapisów przewidujących automatyczne umorzenie udziałów w przypadku dziedziczenia. W takim przypadku istnieje możliwość wprowadzenia do umowy spółki warunków, których ziszczenie się skutkować będzie automatycznym umorzeniem udziałów. Umowa powinna również określać sposób ustalenia, wynagrodzenia za umarzane w ten sposób udziały, przy czym wynagrodzenie to nie może być niższe niż wartość bilansowa umarzanych udziałów.

Wprowadzenie takich regulacji musi jednak być uwzględnione w sposobie działania spółki, ponieważ spółka musi być przygotowana na dokonanie wypłat z tytułu umorzenia. Może to oznaczać konieczność tworzenia odpowiednich funduszy i zapewnienia odpowiedniej płynności.

Jeżeli natomiast wolą spadkodawców jest przekazanie praw udziałowych następcom, rozwiązaniem problemu może być zawarcie w umowie spółki odpowiednich zapisów ograniczających podział udziałów między spadkobierców w przypadku, gdy zmarły wspólnik miał więcej niż jeden udział. Alternatywnie umowa spółki może przewidywać, że kapitał zakładowy składa się z niepodzielnych udziałów przypadających po jednym na każdego z jej wspólników. W takim przypadku spadkobiercy współposiadający jeden niepodzielny udział będą musieli wyznaczyć osobę do wykonywania swoich praw.

Kolejnym rozwiązaniem jest powołanie podmiotów holdingowych – spółek, które pełniłyby role wspólników w głównej spółce operacyjnej. Przy takiej konfiguracji dziedziczeniu podlegałyby udziały w spółkach holdingowych, a więc ewentualne rozdrobnienie udziałów nastąpiłoby na poziomie spółek holdingowych, co nie będzie wpływać na funkcjonowanie głównej spółki operacyjnej.

Jeszcze dalej idącym rozwiązaniem jest skorzystanie z rozwiązań opartych o zamknięte fundusze inwestycyjne, w których kwestie dotyczące własności, czerpania korzyści oraz zarządzania mogą zostać zupełnie oddzielone i przyznane określonym sukcesorom. Szerzej na ten temat piszemy w jednym z artykułów niniejszego opracowania.

Spółka komandytowa

W przypadku spółki komandytowej problem ten nie występuje, ponieważ ogół praw i obowiązków nestora jest niepodzielny i spadkobiercy komandytariusza powinni wskazać spółce jedną osobę do wykonywania swoich praw. Jednakże w procesie sukcesji polegającym na rozszerzaniu grona wspólników spółki, należy również zastosować odpowiednie rozwiązania.

Podsumowanie

Prawidłowe przygotowanie sukcesji, rozumianej jako rozłożony w czasie proces przekazywania następcom poszczególnych ról pełnionych przez przedsiębiorcę, wymaga rozważenia wielu czynników wpływających na funkcjonowanie rodzinnego biznesu. Prowadzenie działalności w formie spółki prawa handlowego, w przeciwieństwie do jednoosobowej działalności gospodarczej, pozwala zapewnić płynną kontynuację – pomimo zaistniałych zdarzeń losowych dotykających wspólnika, spółka może z sukcesem nieprzerwanie prowadzić działalność na dotychczasowych zasadach. Warunkiem koniecznym jest zagwarantowanie dalszego trwania spółki (wyeliminowanie ryzyka rozwiązania spółki z powodu śmierci wspólnika).

Kolejnym krokiem jest wybór oraz wprowadzenie odpowiednich rozwiązań korporacyjnych zapewniających trwałość biznesu. Większość z nich opiera się na odpowiednim ukształtowaniu umowy spółki. Pod tym względem rekomendowaną formą działalności jest spółka z ograniczoną odpowiedzialnością oraz spółka komandytowa.

W celu doboru odpowiednich mechanizmów należy rozważyć konkretną sytuację pod kątem tego, jakie zagrożenia wiążą się z przekazaniem działalności w ręce następców. W zależności od sytuacji, problematyczne może być zapewnienie ciągłości prawidłowego zarządzania spółką, zagwarantowanie zdolności do sprawnego podejmowania decyzji lub też ryzyko nadmiernego „rozdrobnienia” udziałów. Wachlarz możliwych do zastosowania rozwiązań jest na tyle szeroki i elastyczny, że odpowiednio zaplanowany proces sukcesji poprzedzony wnikliwą analizą ryzyk, pozwoli wyeliminować spory korporacyjne pomiędzy sukcesorami.

Rozwiązania korporacyjne powinny być przy tym ostatnim elementem planowania zasad funkcjonowania rodzinnego biznesu w przyszłości. W przypadku jeżeli rodzina postanowiła spisać uzgodnione zasady postępowania w formie rodzinnej umowy – Konstytucji rodzinnej – rozwiązania korporacyjne powinny być następstwem poczynionych uzgodnień. Należy bowiem pamiętać, że Konstytucja rodzinna, pomimo doniosłej roli tej regulacji, stanowi co najwyżej rodzaj umowy cywilnoprawnej, której złamanie przez poszczególnych członków rodziny może rodzić roszczenia cywilnoprawne innych członków rodziny.

AUTOR: Maria Kopówka, Specjalista, Departament Doradztwa

Niniejsza publikacja została sporządzona z najwyższą starannością, jednak niektóre informacje zostały podane w formie skróconej. W związku z tym artykuły i komentarze zawarte w „Newsletterze” mają charakter poglądowy, a zawarte w nich informacje nie powinny zastąpić szczegółowej analizy zagadnienia. Wobec powyższego Grant Thornton nie ponosi odpowiedzialności za jakiekolwiek straty powstałe w wyniku czynności podjętych lub zaniechanych na podstawie niniejszej publikacji. Jeżeli są Państwo zainteresowani dokładniejszym omówieniem niektórych kwestii poruszonych w bieżącym numerze „Newslettera”, zachęcamy do kontaktu i nawiązania współpracy. Wszelkie uwagi i sugestie prosimy kierować na adres jacek.kowalczyk@pl.gt.com
Audyt – Podatki – Outsourcing – Konsulting
Member of Grant Thornton International Ltd

Artykuły powiązane:

Konstytucja firmy rodzinnej orężem w(...)

Czytaj więcej →

Sukcesja. Fundusze inwestycyjne zamknięte

Czytaj więcej →

Sukcesja. Czas na wybór optymalnej(...)

Czytaj więcej →

Sukcesja. Bogactwo form prawnych

Czytaj więcej →

Sukcesja w przypadku działalności osób(...)

Czytaj więcej →

Wróć do najnowszych publikacji

Dalej →
Blog podatkowy

Blog Doradców Podatkowych

Piszemy o podatkach dla przedsiębiorców

Przejdź do Bloga
Blog Księgowych

Blog Księgowość jest sexy

Księgowość jest ciekawa, intrygująca po prostu sexy.

Przejdź do Bloga
Blog Kadr i Płac

Poradnik HR

Piszemy i dyskutujemy
o kadrach, płacach
i "miękkim" HR

Przejdź do Bloga
Skontaktuj się z nami