Celem utrzymywania zapasów jest budowanie bufora między nieprzewidywalnym popytem a zdolnościami produkcyjnymi przedsiębiorstwa. Zagadnienie to wydaje się pozornie łatwe, a większość metod zarządzania zapasami została opracowana już sto lat temu. Niestety, mało kto zdaje sobie sprawę, że metody te zakładają, iż popyt na produkty cechuje się normalnym rozkładem prawdopodobieństwa. W rzeczywistości, tylko niewielka część produktów, sprzedających się najczęściej w masowych ilościach, ma taki rozkład popytu.
W konsekwencji wzory wykorzystywane przez osoby zarządzające zapasami i zaszyte w wykorzystywanych w firmach systemach komputerowych, z założenia nie są dostosowane do wyznaczania optymalnych poziomów zapasów dla większości produktów. Oznacza to, że mimo najlepszych chęci i zaangażowania planistów, firmy nadal inwestować będą w budowanie zbędnych zapasów.
Nierzadko okazuje się, że nadmierne zapasy są konsekwencją błędnych decyzji menedżerów i właścicieli firm w zakresie poziomu obsługi klienta. Ze względu na chęć budowania przewagi konkurencyjnej, wyznaczają oni bardzo wysokie cele w ramach wskaźników poziomu obsługi klienta. W praktyce wraz ze wzrostem poziomu obsługi klienta, niewspółmiernie szybko rosną związane z nim koszty i poziomy zapasów, które dla poziomu obsługi klienta równego 100% dążą do nieskończoności.
Nie wszyscy zdają sobie również sprawę, że poza logistyką i planowaniem, na poziom zapasów istotny wpływ mają takie działy jak: sprzedaż, marketing, zakupy, produkcja, czy R&D. Na skutek przeciwstawnych celów tych działów oraz braku przepływu informacji zapadają decyzje, których konsekwencją są zbędne zapasy.
Gdzie szukać nadmiernych zapasów?
Jedyną drogą do strukturalnego obniżenia zapasów, które nie wypłynie na zmniejszenie poziomu obsługi klientów, a przy okazji pogodzi interesy wszystkich działów, jest podejście analityczne. Pierwszym krokiem jest zebranie niezbędnych danych. Są one najczęściej dostępne dla wszystkich przedsiębiorstw korzystających z systemów ERP. Dane te są niestety często rozproszone i wymagają uspójnienia oraz oczyszczenia. W oparciu o poprawne dane przystąpić można następnie do oceny bieżących stanów magazynowych. Prace w tym zakresie rozpoczynają się najczęściej od analiz wskazujących jaki jest, wyrażany w dniach, poziom pokrycia sprzedaży zapasem. Pozwalają one bowiem zweryfikować na ile poszczególne komórki współpracują ze sobą i na ile świadomie firma przygotowuje się do wysokiego sezonu.
Wykres 1. Poziom sprzedaży, wartość zapasu i współczynnik pokrycia
Następnym krokiem jest najczęściej wyznaczenie grup produktów, które mają największy wpływ na poziom zapasów i poziom obsługi klienta. W tym celu wykorzystywana jest tzw. analiza ABC/XYZ. Jako kryterium podziału na kategorie ABC przyjmuje się sprzedaż wyrażoną wartościowo. Zgodnie z zasadą Pareto do grupy A trafi 20% produktów, których sprzedaż daje firmie 80% przychodów. Do grupy Z wpadnie aż 50% produktów, które generują jedynie 5% przychodów. Kryterium podziału na kategorie XYZ jest natomiast charakterystyka zużycia. Do grupy X kwalifikowane są produkty o najmniejszych odchyleniach sprzedaży, dla których można przyjąć, że sprzedaż ma rozkład normalny lub zbliżony do normalnego. Do grupy Z klasyfikowane są produkty o bardzo dużych odchyleniach sprzedaży.
Wykres 2. Wyniki analizy ABC/XYZ wyrażone wartością zapasu dla poszczególnych grup
W celu pogłębienia analizy poszczególne dzieli się następnie na podgrupy o różnych przedziałach współczynnika pokrycia.
Wykres 3. Wyniki analizy ABC/XYZ wyrażone wartością zapasu dla poszczególnych grup
W zależności od specyfiki branży, dostępnych danych oraz stopnia skomplikowania procesów produkcyjnych i logistycznych przeprowadzić można wiele innych analiz. Standardowo w ramach projektów mających na celu redukcję zapasów prowadzi się ich od 30 do 50.
Dopiero taka wielowymiarowa ocena zapasów w przedsiębiorstwie umożliwia uzyskanie informacji na temat przyczyn ich powstawania. Pozwala ona również na wyznaczenie kierunków usprawnień zmierzających do trwałego obniżania poziomu zapasów. Przekrojowe spojrzenie na zapasy poszczególnych produktów daje także możliwość znalezienia pewnego granicznego poziomu obsługi klienta, powyżej którego dalsze zwiększanie tego wskaźnika jest przez klientów niezauważalne i nie przekłada się już na wzrost sprzedaży.
Z doświadczeń zebranych w projektach mających na celu obniżenie poziomu zapasów wynika, że tak dokładne analizy stanowią niezaprzeczalne fakty, które mogą stanowić podstawę do wyznaczenia wspólnych, spójnych celów dla wszystkich działów. Jednoznaczne wskazanie, które produkty mają zbyt wysokie poziomy obsługi klienta, nieracjonalnie wysokie zapasy i niski poziom rotacji pozwala na szybkie i trwałe obniżenie kosztów zapasów o przynajmniej 20%.
AUTOR: Radosław Śliwka, Menedżer, Departament doradztwa