Obiegowe powiedzenie mówi, że pracownik przychodzi do firmy, a odchodzi od szefa. Niezależnie od tego, ile w tym truizmie prawdy, warto przyjrzeć się, jakie cechy menedżera są w stanie doprowadzić podwładnych do tak radykalnych decyzji.
Żyjemy w dynamicznych czasach, które podlegają nieustannym zmianom. Zmienna jest sytuacja rynkowa, a zatem i coraz bardziej płynne strategie. Od współczesnego szefa oczekuje się zatem dużej elastyczności, w powiązaniu z umiejętnościami przywódczymi w sytuacji zmiany. Wymaga to umiejętności przezwyciężania w zespole naturalnego oporu wobec zmian i tak silnej w ludziach potrzeby stabilizacji.
Zmiana a zarządzanie kadrami
Podstawa w zarządzaniu zmiana, to komunikacja. Jak wynika z badania International Business Report, cyklicznie prowadzonego wśród przedsiębiorców przez Grant Thornton International – o skuteczności lidera w Polsce (w odróżnieniu od Europy Zachodniej, gdzie tę umiejętność menedżerowie zdążyli już dobrze opanować) decydują w dużej mierze doskonałe umiejętności komunikacji. Zdolność do rozmawiania z pracownikami w sposób otwarty, szczery, konkretny, zwłaszcza o celach i sposobach ich realizacji, stanowi fundament dobrego zarządzania zespołem. Szef, który współpracuje, jest otwarty na pomysły, potrafi wysłuchać, dać wsparcie w postaci konkretnych informacji zwrotnych, równocześnie działa na rzecz uwolnienia potencjału swojego zespołu, co przynosi korzyści w postaci większego zaangażowania, skuteczniejszego wykonania zadań.
Dyrektywny styl zarzadzania do lamusa?
Dyrektywny styl prowadzenia zespołów oczywiście nie może całkiem odejść w zapomnienie. Zdarzają się takie sytuacje i okoliczności, w których quasi wojskowy dryl może być konieczny, dobrze przyjęty i wręcz oczekiwany przez pracowników. Współczesny szef musi zrozumieć i uświadomić sobie, że w dynamicznym otoczeniu trzeba się „uelastycznić” i czasem z demokraty przekształcić się w autokratę.
Gdzie ta spójność?
Jak w takim razie zachować spójność wizerunku, by twarz szefa była autentyczna, skoro jednego razu pracownicy będą przez niego zachęcani do współpracy, otwartości, dzielenia się pomysłami, a innego do bezwarunkowego wypełniania poleceń? Wszystko zależy od jakości kontaktów menedżera z zespołem. Dobre umiejętności komunikacyjne, tj. opisanie i zdefiniowanie stanu obecnego oraz jasne sformułowanie oczekiwań dotyczących rezultatów (realnych i mierzalnych) sprawią, że wzrośnie autorytet menedżera. Nie tylko jako lidera zmiany w rozwiązywaniu sytuacji kryzysowej, ale przede wszystkim wobec zmian prowadzących do wdrażania innowacji. Jeśli firma będzie miała transparentne zasady postępowania, dobre praktyki (uświadomione i podzielane przez zespół), wówczas zmiana stylu zarządzania szefa będzie odbierana jako adekwatna strategia podporządkowana realizacji nadrzędnego celu – misji firmy. Paradoksalnie może to wzmocnić lidera, bowiem jego ludzie odpowiednio wcześniej będą poinformowani oraz zyskają świadomość, że działa on stosownie do sytuacji. Tym bardziej będą skłonni go wspierać.
Sztuka oceniania i doceniania
Umiejętności komunikacyjne szefów są nieocenione nie tylko w procesie wprowadzania i przeprowadzania zmian, ale także przydają się podczas oceniania pracowników. Otwarty, dostępny i wzbudzający zaufanie menedżer, będzie potrafił się zdobyć na pochwałę. Natomiast oceniając pracownika krytycznie, powinien mieć na celu znalezienie wspólnych rozwiązań. Powinien także wyznaczać realny horyzont czasowy potrzebny do wdrożenia działań naprawczych oraz zdefiniować ich cele.
Elastyczny szef potrafi przyznać się do błędu i przyjąć na siebie odpowiedzialność za pracowników. Partycypując w sukcesach – ale też w porażkach – powinien dawać podwładnym czytelną informację: że jest członkiem zespołu, który chce budować swój autorytet na zaufaniu.
Zły szef, czyli jaki?
Nie ma szefów całkowicie złych, tak samo jak nie istnieją szefowie idealni. Większość niezbędnych cech menedżerowie mogą u siebie rozwijać i kształtować sami. Kluczem jest samoświadomość i chęć do zmiany oraz pozbycia się złych nawyków. Czasem wystarczy wsłuchać się w opinie pracowników, czasem niezbędna jest pomoc z zewnątrz, np. w formie coachingu. Ważne, by nie zamykać się na rozwój ani zmiany. Menedżerowie powinni pamiętać, że pracując nad swoimi komunikacyjnymi kompetencjami, nie tylko zwiększają swoją skuteczność, ale także budują autorytet wśród swoich podwładnych.
Niniejsza publikacja została sporządzona z najwyższą starannością, jednak niektóre informacje zostały podane w formie skróconej. W związku z tym artykuły i komentarze zawarte w „Newsletterze” mają charakter poglądowy, a zawarte w nich informacje nie powinny zastąpić szczegółowej analizy zagadnienia. Wobec powyższego Grant Thornton nie ponosi odpowiedzialności za jakiekolwiek straty powstałe w wyniku czynności podjętych lub zaniechanych na podstawie niniejszej publikacji. Jeżeli są Państwo zainteresowani dokładniejszym omówieniem niektórych kwestii poruszonych w bieżącym numerze „Newslettera”, zachęcamy do kontaktu i nawiązania współpracy. Wszelkie uwagi i sugestie prosimy kierować na adres jacek.kowalczyk@pl.gt.com.
Audyt – Podatki – Outsourcing – Konsulting
Member of Grant Thornton International Ltd
Sprawdź Outsourcing kadr i płac Grant Thornton
Gdzie ta spójność?
Jak w takim razie zachować spójność wizerunku, by twarz szefa była autentyczna, skoro jednego razu pracownicy będą przez niego zachęcani do współpracy, otwartości, dzielenia się pomysłami, a innego do bezwarunkowego wypełniania poleceń? Wszystko zależy od jakości kontaktów menedżera z zespołem. Dobre umiejętności komunikacyjne, tj. opisanie i zdefiniowanie stanu obecnego oraz jasne sformułowanie oczekiwań dotyczących rezultatów (realnych i mierzalnych) sprawią, że wzrośnie autorytet menedżera. Nie tylko jako lidera zmiany w rozwiązywaniu sytuacji kryzysowej, ale przede wszystkim wobec zmian prowadzących do wdrażania innowacji. Jeśli firma będzie miała transparentne zasady postępowania, dobre praktyki (uświadomione i podzielane przez zespół), wówczas zmiana stylu zarządzania szefa będzie odbierana jako adekwatna strategia podporządkowana realizacji nadrzędnego celu – misji firmy. Paradoksalnie może to wzmocnić lidera, bowiem jego ludzie odpowiednio wcześniej będą poinformowani oraz zyskają świadomość, że działa on stosownie do sytuacji. Tym bardziej będą skłonni go wspierać.
Sztuka oceniania i doceniania
Umiejętności komunikacyjne szefów są nieocenione nie tylko w procesie wprowadzania i przeprowadzania zmian, ale także przydają się podczas oceniania pracowników. Otwarty, dostępny i wzbudzający zaufanie menedżer, będzie potrafił się zdobyć na pochwałę. Natomiast oceniając pracownika krytycznie, powinien mieć na celu znalezienie wspólnych rozwiązań. Powinien także wyznaczać realny horyzont czasowy potrzebny do wdrożenia działań naprawczych oraz zdefiniować ich cele.
Elastyczny szef potrafi przyznać się do błędu i przyjąć na siebie odpowiedzialność za pracowników. Partycypując w sukcesach – ale też w porażkach – powinien dawać podwładnym czytelną informację: że jest członkiem zespołu, który chce budować swój autorytet na zaufaniu.
Zły szef, czyli jaki?
Nie ma szefów całkowicie złych, tak samo jak nie istnieją szefowie idealni. Większość niezbędnych cech menedżerowie mogą u siebie rozwijać i kształtować sami. Kluczem jest samoświadomość i chęć do zmiany oraz pozbycia się złych nawyków. Czasem wystarczy wsłuchać się w opinie pracowników, czasem niezbędna jest pomoc z zewnątrz, np. w formie coachingu. Ważne, by nie zamykać się na rozwój ani zmiany. Menedżerowie powinni pamiętać, że pracując nad swoimi komunikacyjnymi kompetencjami, nie tylko zwiększają swoją skuteczność, ale także budują autorytet wśród swoich podwładnych.