Sukcesja to poważne przedsięwzięcie i poważne decyzje nie tylko dla odchodzących liderów, ale i dla potencjalnych sukcesorów. Decyzje związane z ogromną odpowiedzialnością, zrealizowaniem własnych nadziei i ambicji, ale także spełnieniem lub niespełnieniem oczekiwań rodziców – właścicieli przekazywanych biznesów.
Czy jestem gotowy do rozpoczęcia procesu sukcesji?
Jeszcze do niedawna możliwość przejęcia biznesu rodzinnego była pewnym przywilejem, prezentem od losu. Potencjalni sukcesorzy rzadko zastanawiali się nad innymi opcjami. Przyjmowali schedę po rodzicach z całym dobrodziejstwem inwentarza. Dziś sytuacja jest nieco inna. Młodzi ludzie mają znacznie więcej możliwości – mogą studiować i pracować w dowolnym kraju. Świat stoi przed nimi otworem. Przejęcie rodzinnego biznesu nie zawsze jest dla nich priorytetem, upragnionym celem życiowym czy spełnieniem najskrytszych marzeń, czasami staje się wręcz niepotrzebnym balastem.
Bywa, że następcy nie posiadają odpowiedniej wiedzy, niezbędnych kompetencji lub predyspozycji do zarządzania firmą rodzinną. A jest to niezwykle wymagająca sztuka, obejmująca różne obszary i dziedziny – marketing, sprzedaż, finanse, zarządzanie zasobami ludzkimi, IT, zarządzanie operacyjne czy strategiczne. Firma to żywy organizm, który działa w niezwykle zmiennym otoczeniu rynkowym i wymaga kompetentnych, doświadczonych liderów, którzy zapewnią jego przetrwanie i rozwój w długiej perspektywie czasu.
Świadomość tej odpowiedzialności powstrzymuje ich przed kontynuowaniem rodzinnej tradycji biznesowej. Dzieci nie chcą zawieść swoich rodziców, którzy często są dla nich (i nie tylko dla nich) autorytetem w kwestiach biznesowych. Zbudowanie własnej tożsamości biznesowej i zmierzenie się z „mitem” rodziców to niezwykle trudne i emocjonalne wyzwanie. Kluczową rolę odgrywają w tym procesie seniorzy, którzy powinni wspierać sukcesorów jako ich mentorzy, przewodnicy po rodzinnym biznesie, czy po prostu mądrzy przyjaciele.
Jeśli sukcesor jest pewien, że chce i jest gotowy kontynuować tradycje rodzinnego biznesu, powinien to jasno komunikować obecnym liderom i podejmować z nimi otwarty dialog w tym zakresie.
6,9% studentów, których rodzice są właścicielami firm rodzinnych, planuje rozpoczęcie przejmowania ról przedsiębiorcy zaraz po studiach, 12,8% chciałoby rozpocząć proces sukcesji 5 lat po studiach, a 22,87% myśli o sukcesji, ale nie ma jej w planach.
Czy przed przejęciem ról w firmie rodzinnej chciałbym zdobyć doświadczenie w innych firmach w takiej samej, a może w innych branżach?
Wiek młodzieńczy to czas na zdobywanie pierwszych doświadczeń zawodowych. Potencjalny sukcesor powinien przejść przez wiele szczebli organizacyjnych bądź to w firmie rodzinnej, bądź w innych firmach, a nawet innych branżach. Która ścieżka jest lepsza? Obie są równie dobre. Pierwsza pozwala na dogłębne poznanie specyfiki biznesu rodzinnego i zbudowanie unikatowej wiedzy w tym zakresie. Druga zapewnia nieocenioną możliwość nauki od innych, poznanie sprawdzonych receptur na zarządzanie firmą oraz spojrzenie na przejmowany biznes z innej, świeżej perspektywy.
Jeżeli sukcesor zdecyduje się na karierę zawodową w firmie rodzinnej, z pewnością będzie go czekać walka z wieloma mitami, uprzedzeniami, czy też posądzeniami o nepotyzm. Każdy awans powinien zostać uczciwiewypracowany, okupiony zdobyciem nowej wiedzy i kompetencji. A pozostali pracownicy nie mogą mieć wątpliwości w tym zakresie. Inaczej nie będą szanować nowego szefa, a wtedy ten może mieć bardzo trudny problem do rozwiązania. Brak identyfikacji z nowym liderem może generować konflikty w zespole oraz nasilić obawy pracowników o ich przyszłość w firmie.
Jakie role chciałbym w firmie przejmować i w jakim czasie? Jakie role powinny być przekazane innym sukcesorom, a jakie osobom z zewnątrz?
Wspominaliśmy już, jak ważne jest ustalenie, komu i jakie role chce i powinien przekazać przedsiębiorca, planując wyjście z biznesu. Równie istotne jest przepracowanie tego schematu przez sukcesora. Bazując na swoim doświadczeniu, kompetencjach i zainteresowaniach, następca powinien zdecydować, jakie role chciałby przejąć i w jakim czasie. Gwarantem powodzenia tego procesu jest szczera dyskusja z samym sobą, zdefiniowanie swoich mocnych stron oraz akceptacja słabych. Sukcesor nie powinien przyjmować ról, których „nie czuje” lub wobec których nie wykazuje niezbędnych predyspozycji, gdyż mogłoby to stanowić zagrożenie dla kontynuacji powodzenia firmy.
Jeżeli sukcesorów jest wielu, powinni między sobą, przy wsparciu i decydującym głosie odchodzącego lidera, dokonać alokacji poszczególnych ról w firmie.
Kiedy? Pamiętajmy, że przedsiębiorcy mają tendencję do odwlekania procesu sukcesji w czasie. Kolejne pokolenie musi wykazać się ogromną cierpliwością i pokorą, oczekując na „zielone światło”. Żyją w poczuciu ciągłego napięcia i oczekiwania, a nierzadko i frustracji, kiedy w tym oczekiwaniu dobiegają wieku średniego lub dojrzałego. Jeżeli otwarty dialog z rodzicami nie przynosi rozstrzygnięć, warto rozważyć zmianę firmy lub nawet branży, by zapobiec konfliktom rodzinnym, wewnętrznemu poczuciu niesprawiedliwości i narastającej frustracji.
Czy firma dostarczy mi środków na utrzymanie na oczekiwanym przeze mnie poziomie?
Sukcesorzy to najczęściej młodzi ludzie, którzy za chwilę założą własną rodzinę, którzy mają swoje ambicje, aspiracje i oczekiwania wobec życia. Dzielą różne pasje i chcą realizować swoje hobby. Dlatego, podejmując decyzję o przystąpieniu do procesu sukcesji, powinni rozważyć następujące pytania:
- Jaki styl życia chcę prowadzić? Ile pieniędzy rocznie/miesięcznie będę na to potrzebował?
- Jak moje oczekiwania będą zmieniać się w przyszłości?
- Czy planuję założyć rodzinę?
- Czy biznes rodzinny zagwarantuje mi na to wszystko niezbędne środki?
Jeśli nie, należy rozważyć szczerą rozmowę z rodzicami o możliwości zbycia przedsiębiorstwa.
Czy firma wygeneruje odpowiednią ilość środków finansowych na potencjalną całkowitą lub częściową spłatę nestora?
Nie wolno zapominać, że podobnie jak następca, również odchodzący lider oczekuje, że firma rodzinna zapewni mu godne życie na oczekiwanym poziomie. Te dwa pozornie sprzeczne interesy koniecznie należy ze sobą pogodzić i zaimplementować takie rozwiązania, które będą satysfakcjonujące dla obu pokoleń.
Czy mam wizję rozwoju firmy w średnim i długim okresie?
Funkcjonowanie w dynamicznym środowisku biznesowym stwarza wiele ryzyk i wymaga odpowiedzialnego podejścia do zarządzania. Każda firma, by sprawnie funkcjonować i rozwijać swój potencjał, powinna mieć jasno zdefiniowaną strategię krótko-, średnio- i długoterminową.
Wizja następcy powinna być ambitna i realna, powinna opierać się o doskonałą znajomość firmy i otoczenia, w którym ona funkcjonuje, powinna też umożliwić realizację celów firmy, odchodzącego lidera i przejmującego stery następcy. Wreszcie, jej zadaniem jest zapewnienie nie tylko przetrwania, ale przede wszystkim rozwoju przejmowanego biznesu.
Współautorem artykułu jest Magdalena Olejnik, Departament Doradztwa Podatkowego.
