Pan Jan, którego historię zaczęliśmy poznawać w poprzednim artykule, postanowił o przekształceniu prowadzonej działalności w spółkę komandytową. Zdecydował również o wyłączeniu z działalności, jeszcze przed przekształceniem, nieruchomości do założonej w tym celu wraz z córkami spółki jawnej.
W proces przekształcenia wpleciona została także sukcesja własności części firmy na rzecz córek. Pan Jan wybrał zmianę formy prawnej poprzez dwa przekształcenia. W pierwszym etapie w spółkę z o.o., w drugim – w spółkę komandytową.
Dlaczego podjął takie decyzje? Odpowiedź znajdziesz w następnym artykule.
Zaprojektowany i zrealizowany proces przekształcenia
Pan Jan posiada wykształcenie techniczne i kwestie prawne, podatkowe oraz księgowe są mu obce. Jego księgowość to dwie osoby mocno obciążone codziennymi obowiązkami. Perspektywa realizacji tak złożonego procesu zmian rodziła w nim ogromne obawy o negatywny wpływ podejmowanych działań na:
- bieżącą organizację pracy,
- realizację zleceń w toku,
- relacje z kontrahentami i bankami,
- atmosferę wśród pracowników,
- konieczność dużego zaangażowania w czynności prawne ze strony właściciela i członków rodziny,
- ryzyka podatkowe związane z dwukrotną zmianą formy prawnej i wydzieleniem nieruchomości.
Rola doradcy w procesie
- Opracowanie koncepcji
Kluczowym elementem współpracy pomiędzy doradcą i firmą rodzinną jest wypracowanie wizji firmy rodzinnej w perspektywie wielu lat.
- Wizja członków rodziny
Na tym etapie powinno dojść do stworzenia przez nestora i sukcesorów, przy wsparciu doradcy, spójnej i wspólnej wizji firmy rodzinnej oraz relacji rodzinnych w związku z prowadzeniem przez rodzinę wspólnego biznesu. Wizja powinna obejmować m. in. określenie ról poszczególnych osób, czasu, w którym role te zostaną objęte, podziału władzy, własności i korzyści. Wizja nie może pomijać osób spoza rodziny zaangażowanych w prowadzenie biznesu, w tym osób zarządzających i pracowników. Wizja powinna również obejmować miejsce firmy rodzinnej w lokalnej społeczności oraz w stosunku do innych interesariuszy.
- Edukacja rodziny
Na tym etapie rodzina powinna zapoznać się z dostępnymi narzędziami prawnymi, finansowymi, podatkowymi, pozwalającymi na wdrożenie wizji firmy rodzinnej. Narzędzia powinny przy tym z jednej strony pozwalać na przełożenie wizji na konkretne struktury. Z drugiej strony, powinny chronić biznes rodzinny przed nieprzewidywalnymi działaniami destrukcyjnymi członków rodziny.
- Budowa koncepcji
Na tym etapie rodzina powinna dokonać ostatecznego wyboru rozwiązań spójnych z wizją firmyrodzinnej w przyszłości. Rolą doradcy jest natomiast stworzenie, w oparciu o wybory dokonane przezrodzinę, kompletnej koncepcji działań i oczekiwanych efektów w obszarach prawnym, finansowymi podatkowym oraz sporządzenie harmonogramu poszczególnych etapów działań i ich relacji. Na tymetapie powinny podlegać dyskusji dopuszczalne alternatywy celem znalezienia rozwiązań optymalnych.
Sprawdź Sukcesja biznesu Grant Thornton
- Zatwierdzenie rozwiązania
Na tym etapie rodzina powinna dokonać zatwierdzenia rozwiązania wypracowanego wraz z doradcą i spisanego w formie odpowiedniego raportu. Etap ten jest o tyle istotny, że akceptacja dla wspólnej wizji i szczegółowych rozwiązań jest konieczna, aby proces wdrożenia przebiegał sprawnie. Każda zmiana parametrów rozwiązania w trakcie realizacji może pociągać za sobą lawinę kolejnych uzgodnień i korekt procesu.
- Opracowanie szczegółowego harmonogramu
Na tym etapie doradca powinien szczegółowo zaplanować wszelkie działania z podziałem odpowiedzialności pomiędzy wszystkich uczestników procesu, w tym członków rodziny, pracowników firmy rodzinnej, pracowników doradcy.
Prawidłowo przygotowany i przeprowadzony proces przekształceń nie powinien mieć negatywnego wpływu na funkcjonowanie firmy.
Pan Jan i jego córki są osobami fikcyjnymi, jednakże łączą w sobie rzeczywiste doświadczenia z kilku ostatnich procesów przekształceniowych połączonych z procesem sukcesji, które miałem przyjemność obsługiwać.
