W celu optymalnego wykorzystania wartości wynikającej z podpisanej umowy z dostawcą, kolejnym etapem strategicznego zarządzania obszarem zakupowym powinno być zarządzanie relacjami z dostawcami (Supplier Relationship Management, SRM).
Zarządzanie relacjami z dostawcami:
- pozwala zidentyfikować i wykorzystać potencjał współpracy z wybranymi dostawcami,
- jest procesem rozwoju oraz zarządzania współpracą z wybranymi dostawcami,
- dzięki metodyce, narzędziom, komunikacji oraz zaangażowaniu stron, umożliwia wypracowanie dodatkowej – poza wynikającą z podpisanej już umowy – wartości.
W rezultacie wcześniejszych działań w ramach Strategic Sourcing wyłonieni zostają dostawcy, którzy dzięki zastosowanej metodyce oraz zdefiniowanej strategii zakupowej kategorii, dostarczyć mają optymalną wartość dla organizacji.
Następstwem podpisanej i wdrożonej umowy z dostawcą jest proces zarządzania relacjami z dostawcami, dzięki któremu organizacja identyfikuje i wykorzystuje potencjał współpracy z wybranymi z nich.
Czym jest SRM?
Ważny fragment
Zarządzanie relacjami z dostawcami jest kompleksowym procesem rozwoju oraz zarządzania współpracą z dostawcami.
Dzięki niemu możliwe jest stworzenie wzajemnie korzystnych relacji z określonymi dostawcami, w efekcie których osiągana jest dodatkowa wartość dodana zgodnie z założeniami biznesowymi. Uwzględnia zarówno rozwój i zarządzanie relacjami, jak i pomiar ich efektywności. Proces opiera się na określonej, usystematyzowanej metodyce, narzędziach oraz komunikacji między stronami.
Co, ponad podpisany już kontrakt, zyskać może organizacja dzięki wprowadzeniu SRM?
Korzyści SRM
Zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez The Corporate Executive Board Company aż do 75% potencjalnej do uzyskania wartości, dzięki umowom wdrożonym w procesie Strategic Sourcing, może ulec erozji w wyniku nieodpowiedniego zarządzania relacjami z dostawcami.[1]
Dzięki wdrożeniu SRM możliwe jest nie tylko odpowiednie zarządzanie relacjami z dostawcami w kontekście zapewnienia zgodności współpracy z wcześniejszymi ustaleniami, lecz także wygenerowanie dodatkowych korzyści dla obu zaangażowanych stron.
Wśród nich można wskazać na:
- dodatkową redukcję całkowitych kosztów posiadania (TCO),
- wzrost przychodów oraz zysku,
- poprawę efektywności procesowej,
- zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw,
- wzrost innowacyjności,
- rozwój kompetencji,
- wspólne rozwiązywanie problemów,
- poprawę poziomu obsługi,
- dzielenie się specjalistyczną wiedzą.
[1] The Corporate Executive Board Company, Create Value Through Productive Supplier Partnerships and Become a “Customer of Choice”
Nasz ekspert Małgorzata Kuik jest do Twojej dyspozycji.
Przebieg procesu
Zarządzanie relacjami z dostawcami jest nierozerwalnie związane z procesem Strategic Sourcing. Produkty procesu zarządzania relacjami wpływają na proces sourcingu i odwrotnie. Proces ma pięć kluczowych etapów:
Przebieg procesu zarządzania relacjami z dostawcami.
Optymalizacja
Optymalizacja przeprowadzana jest w ramach wcześniejszych etapów procesu Strategic Sourcing i z niego wynika.
Związana jest z eliminacją dostawców niespełniających zidentyfikowanych wcześniej oczekiwań, incydentalnych lub generujących marginalny obrót z organizacją. Decyzje podejmowane są w oparciu o efekty analiz przeprowadzonych przy użyciu narzędzi/technik (w tym m.in. KPI, ankiety, analiza Pareto, Triage, schody kompetencji) służących do weryfikacji poziomu spełniania oczekiwań przez dostawców. Nie zawsze etap ten związany jest z redukcją liczby dostawców (downsizing). W określonych przypadkach organizacja może zdecydować się, zgodnie z przyjętą strategią, na redystrybucję wolumenu i związanie się z dwoma lub kilkoma dostawcami. W efekcie powyższych działań zdefiniowani zostają dostawcy, uwzględnieni na dalszych etapach procesu Strategic Sourcing, bądź z którymi kontynuowana jest dotychczasowa współpraca.
Segmentacja dostawców
Organizacja powinna zarządzać wszystkimi dostawcami, jednak nie wszystkimi w ten sam sposób. Zadaniem segmentacji dostawców jest zdefiniowanie relacji z dostawcami, w kontekście dalszej, następującej już po podpisaniu kontraktu współpracy z uwzględnieniem strategii biznesowej oraz wymagań interesariuszy. Punktem wyjścia jest analiza wyłonionych w procesie Strategic Sourcing dostawców pod względem ich wpływu na zysk organizacji oraz związane z nimi (oferowanymi przez nich produktami) ryzyko dostaw (macierz Kraljic’a).
Wyniki analizy skonfrontowane zostają następnie z punktem widzenia dostawcy. W efekcie organizacja ma możliwość określić jaka relacja z nią samą jest potencjalnie interesująca dla dostawcy. Biorąc pod uwagę rezultat powyższych analiz (wzajemne postrzeganie stron) oraz oczekiwania biznesowe względem dostawców w kontekście dalszej współpracy, w kolejnym kroku ma miejsce zdefiniowanie wzajemnych relacji, tj. identyfikacja dostawców z którymi nawiązywane mogą zostać poszczególne rodzaje relacji. Uwzględnione mogą zostać tu kryteria:
- obrotu z dostawcą,
- strategicznego znaczenia oferowanego produktu (strategiczny/ krytyczny, etc),
- złożoności produktu / kosztów zmiany,
- ryzyka,
- poziomu relacji z dostawcą (zaufanie, podejście do współpracy /doskonalenia),
- znaczenia innowacyjności / dostępu do technologii,
- strategii dostawcy.
Odpowiednie określenie relacji umożliwia optymalne wykorzystanie zasobów oraz czasu w odniesieniu do znaczenia dostawców (produktu). W zależności od strategicznego znaczenia dostawcy oraz oczekiwań względem niego, określone mogą zostać różne jej poziomy. Zdefiniowane w ten sposób relacje cechuje odmienne podejście w zarządzaniu. Chociaż nazewnictwo może się różnić, charakterystyka relacji w ramach danego rodzaju jest zbliżona.
Rodzaje relacji z dostawcami.
Relacja „strategiczna” powinna być nawiązana tylko z nielicznymi dostawcami. Wymaga dużego zaangażowania zasobów i czasu, a dostawca, z którym jest nawiązywana, musi posiadać strategiczne znaczenie dla organizacji (wybór spośród najistotniejszych dostawców kwadrantu strategicznego macierzy Kraljic’a będących w stanie spełnić oczekiwania firmy i interesariuszy). Nacisk położony jest na bliskie relacje, innowacyjność, zaangażowanie (rola zespołów interfunkcjonalnych), komunikację (dzielenie się wiedzą), wspólne cele i inicjatywy. Należy pamiętać o dokładnym pomiarze wyników – szczegółowej analizie współpracy. Relacja strategiczna oznaczać musi korzyści dla obu stron, ma wtedy szansę być długotrwałą i generować korzyści.
Relacja typu „współpraca” skupia się na zapewnieniu ciągłości dostaw. Dostarczyć ma wartość dla organizacji (redukcja ryzyka vs koszt). Może oznaczać realizację wspólnych inicjatyw, rozwój bliższych relacji z dostawcą lub rozwój dostawcy. Nawiązywana może być z dostawcami z kwadrantów „wąskie gardło” lub „strategiczny” (dobra krytyczne). Mierzone są wskaźniki operacyjne, dot. jakości współpracy (service level).
Współpraca „operacyjna” skupia się przede wszystkim na redukcji TCO (cena, pozacenowe warunki współpracy). Organizacja koncentruje się na mierzeniu wskaźników (TCO, operacyjne), a nie relacji z dostawcą. Partnerskie relacje z dostawcą nie są nawiązywane. Współpraca „transakcyjna” – istotą jest wyłącznie zwiększenie efektywności oraz pomiar satysfakcji interesariuszy wewnętrznych. Dotyczy dostawcy kwadrantu „standardowi”.
Właściwe zdefiniowanie relacji jest krytycznym elementem SRM – produkty tego etapu będą miały wpływ na zasoby i koszty ponoszone przez organizację. Dlatego działaniami przedstawionymi powyżej, specyficznymi dla poszczególnych rodzajów relacji objęci powinni zostać wyłącznie staranne wybrani dostawcy.
Kiedy już określimy rodzaj relacji, którą chcemy nawiązać z danym dostawcą, należy zweryfikować, czy jest on w stanie spełnić nasze oczekiwania poprzez przeprowadzenie odpowiedniego wywiadu / oceny. Rozpoczyna to etap wspólnych uzgodnień z dostawcą.
Kierowanie – ustanowieniem ram organizacyjnych projektu
Etap „kierowania” przeprowadzany na poziomie zarządczym, związany jest z ustanowieniem ram organizacyjnych projektu oraz uzgodnienia ich z drugą stroną. Celem jest zdefiniowanie (potwierdzenie) potrzeb biznesowych, celów, produktów współpracy, jak i wysokopoziomowe uzgodnienie wymaganych zasobów i interakcji. Uzgodnienia przebiegają dwuetapowo, tzn. zarówno wewnętrznie (buy-in), jak i na spotkaniach dwustronnych (potwierdzenie zainteresowania po stronie dostawcy).
Zarządzanie relacjami i wynikami. Czas działać!
Rozpoczyna się właściwy etap – zarządzania relacjami z dostawcami. Obejmuje on zarówno rozwój i zarządzanie relacjami, jak i pomiar ich efektywności. Istotny wpływ na sukces zarządzania relacjami ma zaangażowanie przedstawicieli obu stron na poszczególnych poziomach organizacji (zespoły interfunkcjonalne, menadżerowie, zarząd). Równie ważna jest efektywna komunikacja, dlatego istotne jest opracowanie planu komunikacji definiującego osoby zaangażowane po obu stronach na poszczególnych poziomach, rodzaj i częstotliwość interakcji, jak i przygotowanie ankiet oceniających współpracę. Odpowiednio do rodzaju relacji, dla określonych celów, inicjatyw i założonych produktów współpracy, wspólnie z dostawcą określone zostają plany rozwoju. Uwzględniają one szczegółowe działania, odpowiedzialnych, harmonogram, jak i oczekiwane rezultaty. Opracowana zostaje metodyka weryfikowania postępów projektów, zdefiniowane są kluczowe wskaźniki efektywności oraz ich docelowe wartości (pamiętajmy, aby były one istotne i sprzężone z celami firmy i interesariuszy). Na tym etapie muszą zostać zidentyfikowane możliwe ryzyka i przygotowany plan zarządzania nimi. Kiedy to wszystko jest już gotowe, czas zacząć realizację założonych planów!
Ewaluacja i informacja zwrotna – dostajesz tylko to, co mierzysz!
Ewaluacja i informacja zwrotna to ostatni etap cyklu zarządzania relacjami, lecz nie najmniej ważny. Analizowana i oceniana jest tu współpraca z danym dostawcą. Etap ten warunkuje dalsze działania w obszarze zarządzania relacjami i współpracy z danym dostawcą (ustalenie planów dalszej współpracy). Może oznaczać również konieczność zdefiniowania nowych zasad i celów na skutek zmian w strategii firmy, oczekiwań interesariuszy lub otoczenia. Ostatecznie organizacja zdecydować może o zmianie relacji z dostawcą (powrót do wcześniejszych etapów Strategic Sourcing).
Zarządzanie relacjami z dostawcami w praktyce
Nasze doświadczenie pokazuje, że organizacje, które świadomie zarządzają relacjami z dostawcami, mają możliwość zidentyfikowania i nawiązania relacji strategicznych, które – dzięki obustronnemu zaangażowaniu – przyczyniają się do optymalizacji kosztowej i operacyjnej (redukcja SKU, implementacja procedur), jak i redukcji ryzyka. Ich rezultatem są wspólne inicjatywy związane z rozwojem nowych produktów, które zwiększają konkurencyjność oferty organizacji. Nawiązanie relacje typu „współpraca” pozwalają zredukować ryzyko braku dostępności produktów dzięki identyfikacji substytutów oraz zwiększeniu wolumenu zakupu. Skutkiem współpracy „operacyjnej” bardzo często jest redukcja kosztu zakupu, uwzględniająca aspekty pozacenowe, takie jak poprawa współpracy operacyjnej, między innymi dzięki wprowadzeniu magazynu konsygnacyjnego. Wprowadzane narzędzia pomiaru efektywności oraz satysfakcji pozwalają na bieżącą kontrolę i szybką reakcję w razie wystąpienia niepokojących zdarzeń i wraz z pozostałymi zastosowanymi narzędziami – dzięki odpowiedniej metodyce oraz dwustronnej komunikacji – wpływają na wzrost satysfakcji organizacji i poprawę zarówno ich wyników, jak i wyników ich dostawców.
Zarządzanie relacjami z dostawcami jest elementem strategicznego zarządzania obszarem zakupowym, który pozwala wygenerować istotne korzyści dla obu stron. Dzięki zdefiniowanej metodyce, narzędziom, komunikacji oraz zaangażowaniu stron, umożliwia wypracowanie dodatkowej wartości, poza tą, która wynika z podpisanej już umowy.
AUTOR: Paweł Pokora, ekspert w zarządzaniu strategicznym oraz operacyjnym obszarem zakupowym przedsiębiorstw
Czytaj więcej:
