Przeprowadzając proces restrukturyzacji i dostosowując firmę do działania w nowoczesnej gospodarce, warto przestać myśleć w kategoriach hierarchicznej struktury przedsiębiorstwa, gdzie wokół rdzenia najważniejszej kompetencji umocowane są pozostałe, pomocnicze obszary funkcjonowania firmy.
Ten artykuł pochodzi z najnowszego magazynu PLUS Outsourcing Rachunkowości
Żadna firma nie jest w stanie utrzymać przez długi okres konkurencyjności wszystkich swoich funkcji. Gdyby chciała to robić, odbywałoby się to kosztem jej najważniejszej kompetencji. Przedsiębiorstwa, które potrafią utrzymać wysoki standard w każdej dziedzinie funkcjonowania firmy, są coraz rzadsze, bo takie prowadzenie biznesu jest po prostu zbyt kosztowne i zwyczajnie zbędne.
Te przedsiębiorstwa, które jednak mimo wszystko decydują się na utrzymywanie całej gamy kompetencji, najczęściej realizują taką strategię w obrębie bardziej rozbudowanej struktury, tworząc tzw. centra usług wspólnych, tj. centra kompetencyjne o wysokiej autonomii. Coś w rodzaju firmy w firmie. Typowym scenariuszem ewolucji takiej strategii jest stopniowe przekształcanie owych centrów kompetencyjnych w firmy świadczące usługi zewnętrzne. Alternatywą jest outsourcing, czyli pozyskanie niezbędnych kompetencji od zewnętrznych dostawców.
Przewaga konkurencyjna
W zmieniających się i unowocześniających firmach outsourcing stanowi już nie tylko efektywne narzędzie osiągania doskonałości operacyjnej, ale także element budowania przewagi konkurencyjnej czy wspomagający realizację strategicznych celów. Można go potraktować jako metodę pozyskania nowych kompetencji nie tylko w celu poprawy efektywności operacyjnej, ale także np. rozważając wejście na nowy rynek czy wkroczenie w zupełnie nowe biznesowo obszary. To opcja, z której warto skorzystać wtedy, gdy wysiłek konieczny do utrzymania dotychczasowych kompetencji wewnątrz firmy lub zbudowania nowych, jest nieopłacalnie wysoki. Doskonałym rozwiązaniem jest wówczas podjęcie współpracy z zewnętrznym partnerem. Sięgając po dodatkowe kompetencje u zaufanego partnera biznesowego (np. po outsourcing usług finansowo-księgowych czy płacowo-kadrowych Grant Thornton), firma wzmacnia swoją pozycję i ograniczają ryzyko biznesowe.
Sprawdź Outsourcing finansowo-księgowy Grant Thornton
Możliwości outsourcingu
Outsourcing można porównać do symbiozy – interakcji między dwoma organizmami, która charakteryzuje się obopólnymi korzyściami. W zależności od stopnia złożoności i zakresu tej operacji, można wyodrębnić:
- outsourcing strategiczny/transformacyjny – najbardziej kompleksowy,
- outsourcing selektywny/częściowy – np. finansowo-księgowy czy kadrowo-płacowy,
- managed services – usługi zarządzane zewnętrznie,
- utility – usługi użytkowe usługi, np. telekomunikacyjne.
Najmniej firm decyduje się na outsourcing transformacyjny, będący jednym z podstawowych narzędzi restrukturyzacji. Powszechnie outsourcing jest bowiem rozumiany przede wszystkim jako działanie nastawione na oszczędności kosztów bezpośrednich, którego cele są bardziej taktyczne, niż strategiczne. Taki taktyczny outsourcing można porównać do podania leku w chorobie. Tymczasem outsourcing transformacyjny, oparty o outsourcing częściowy i wsparty zewnętrznym doradztwem np. gospodarczym, podatkowym czy związanym z pozyskiwaniem funduszy unijnych, jest bliższy stosowaniu systematycznej profilaktyki.
Do tego trzeba dojrzeć
Ograniczone zastosowanie outsourcingu w polskich firmach wynika z przestarzałej struktury wielu z nich, niejednokrotnie wywodzącej się z czasów gospodarki centralnie planowanej. Tego typu firmy, które kilkanaście lat temu stanęły w obliczu własnego dynamicznego rozwoju oraz nowych rynkowych wyzwań, były zmuszone do tworzenia kolejnych wewnętrznych działów, żeby sprostać własnemu zapotrzebowaniu i rosnącym wymaganiom biznesu.
Zdolność rynku w minionych kilkunastu latach do dostarczenia im potrzebnych, zewnętrznych usług była niewielka. Jednak dziś, w 2015 roku, rynek outsourcingu ma bardzo wiele do zaoferowania. Tymczasem wciąż dużo firm, które mogłyby z tej bogatej oferty skorzystać, nie jest do tego gotowa (mentalnie i organizacyjnie). Nie dojrzała do procesu odwrotnego, czyli do odcinania wewnętrznych działów i funkcji. Bez wsparcia zarządu i bez odważnych, silnych i charyzmatycznych liderów, w takich firmach outsourcingu nie da się wprowadzić. Do tego potrzebne jest pozyskanie wiedzy o prawidłowym kształtowaniu relacji outsourcingowych, określaniu jej mierzalnych celów oraz o sposobie dokonania trafnego wyboru dostawcy usług outsourcingowych. Na pewno pierwszym krokiem na tej drodze musi być wzajemne zaufanie.
Autorem publikacji jest Anna Gołębiewska
