Strategia firmy „siedzi” w jej portfelu15.11.2017

Nawet najlepsza strategia, słabo realizowana jest wcale nie lepsza niż funkcjonowanie firmy w ogóle bez strategii. Niestety wielu decydentów w firmach, nie tylko polskich, cały czas jeszcze nie dostrzega kluczowego udziału podejścia projektowego (zarządzania projektami) w sukcesie transformacji strategicznych swoich organizacji. Postaram się przekonać was do tego, że każdy skuteczny Top Manager powinien poznać i nauczyć się posługiwania językiem zarządzania projektami, w tym zarządzania portfelem projektów (ang. project portfolio management).  

Wchodząc w świat biznesu każdy, nawet największy wizjoner, buduje swoje przedsiębiorstwo żmudnie, od podstaw – od pierwszego kontraktu, pierwszego pracownika, pierwszych inwestycji i rachunków do zapłacenia. Jeśli trafimy z naszym produktem w rynek i będziemy wystarczająco zdeterminowani w naszych działaniach oraz będziemy mieli odrobinę szczęścia, osiągamy wymierne rezultaty i sukces.

W ślad za naszym rozwojem na zewnątrz, ciągle zmieniamy się również wewnętrznie. Im bardziej dynamiczny i wymagający (konkurencyjny) rynek, na którym działamy, tym skuteczniejsza i elastyczniejsza musi być nasza firma we wdrażaniu wewnętrznych zmian. Ale jak nad tym zapanować? Jak zapewnić utrzymanie stabilności, jasnej i spójnej wizji rozwoju, a przy tym elastycznie i szybko reagować na pojawiające się szanse i zagrożenia na rynku?

Zarządzanie projektami

Zapoznaj się z usługą

 

Rozwiązanie jest w założeniu dość proste. Organizacja powinna mieć twarde filary, na których buduje swoją tożsamość – wartości ujęte w misji i wizji, ale przede wszystkim jasne cele i kierunki rozwoju, ujęte w strategii, którą następnie konsekwentnie wdroży. Łatwo powiedzieć… prawda? Załóżmy jednak, że ciężką pracą udało nam się zbudować naszą strategię na najbliższe lata – wiemy kim jesteśmy obecnie (określiliśmy tożsamość), wiemy dokąd zmierzamy (wyznaczyliśmy długoterminowe kierunki rozwoju) i postawiliśmy SMARTnie zdefiniowane cele. Jak jednak zbudować skuteczny, wewnętrzny mechanizm, który zapewni nam dojście do tego wyznaczonego miejsca? Zanim odpowiem na to pytanie, zastanówmy się czym właściwie w firmie jest strategia?

Czym dla firmy jest strategia?

Dzięki strategii zarządzający firmą uzgadniają wspólną wizję przyszłości. Wizja ta jest zatem wyrazem pragnień i dążeń kilku osób, które chcą i muszą się ze sobą porozumieć co do zmian, jakie wprowadzą w swojej firmie, aby stać się jeszcze lepszą (bardziej dochodową, ważniejszą rynkowo, większą czy bardziej wartościową) organizacją. Rzecz idzie zatem o zmiany. Rozmawiając z top managerami w firmach naszych Klientów, często słyszymy następujące stwierdzenia: „w ostatnim czasie jesteśmy w permanentnej zmianie”, „nie ogarniamy tego co się dzieje, za dużo zmian na raz”, „już sami nie wiemy co tak naprawdę przynosi nam rezultaty, a co nie..”, „realizujemy mnóstwo inicjatyw, ale czy ktoś nad tym panuje?”. Wiedzą, jak ważne jest realizowanie strategii, tylko dlaczego tak chaotycznie i słabo to idzie? W dalszych rozmowach, tym razem z perspektywy pracowników tych firm, okazuje się że: „tak, strategia chyba jest”, „kiedyś ktoś, coś, przy jakiejś okazji mówił”, „chyba było na spotkaniu rocznym”, ”aaa tak, pamiętam ten slajd, kiedyś go widziałem”. Zagłębieni w bieżących działaniach nie potrafią odnieść ich do konkretnych elementów strategii. Potwierdzenie tego przynoszą również badania prowadzone przez Harris Interactive i FranklinCovey, które wskazują, że statystycznie tylko 37% z nas przyznaje, że wie co organizacja, w której pracujemy chce osiągnąć i jak.

Skąd zatem wiedzieć co robić, w jakiej kolejności, które działania są ważniejsze i przyniosą największe korzyści biznesowe? Na które z nich przeznaczyć kluczowe zasoby i jaki jest optymalny czas, w którym poszczególne działania uruchamiać? To są pytania, na które odpowiada zarządzanie portfelami projektów.

Zarządzanie portfelem projektów strategicznych

Koncepcja zarządzania portfelem projektów strategicznych w organizacjach wywodzi się z teorii portfelowych Harry’ego Markowitza – amerykańskiego ekonomisty, który za swoje prace otrzymał w 1990 roku Nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii.

Zacznijmy więc od wyjaśnienia, co to jest portfel projektów i czym różni się od programu projektów i od projektu jako takiego. Portfel jest w hierarchii organizacji najwyższym poziomem w obszarze zarządzania projektami.

Portfel składa się zatem z projektów i programów, które również składają się z projektów. Projekt to unikatowy zestaw działań określonych w czasie i budżecie, powoływany dla osiągnięcia zdefiniowanych wcześniej rezultatów (produktów o wymajanej jakości). Różnica między programem a portfelem tkwi w celach, dla których się je grupuje. Program to zestaw projektów, które łączy wspólny cel, a więc jeśli któryś z projektów w programie nie zostanie zrealizowany, nie osiągniemy celu programu. Portfel natomiast jest tworzony po to, aby ułatwić zarządzanie (koordynowanie) projektami lub optymalizację wykorzystania zasobów w organizacji. Nie jest zatem wymagany wspólny cel. Projekty te nie muszą w żaden sposób od siebie zależeć. Mogą znajdować się w portfelu dlatego, że charakteryzują się podobnymi cechami, np. wszystkie należą do kategorii projektów inwestycyjnych. Portfel budujemy zatem po to, aby poprawić skuteczność zarządzania. I to dla nas ważna wskazówka do stwierdzenia, jak bardzo jest to ważne dla realizacji strategii.

Możemy zatem powiedzieć, że sukces realizacji strategii zależy od dwóch czynników:

  1. Tego, czy realizujemy właściwe projekty
  2. Tego, czy realizujemy te projekty właściwie

 

ZARZĄDZANIE PORTFELEM

Robienie WŁAŚCIWYCH PROJEKTÓW

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Robienie PROJEKTÓW WŁAŚCIWIE

  1. narzędzie do selekcji projektów
  2. selekcja oparta o porównanie inwestycji i korzyści (niekoniecznie finansowych)
  3. narzędzie do zamykania projektów, które straciły swoje uzasadnienie finansowe
  1. nastawienie na efektywność
  2. używane, aby osiągnąć wyznaczone cele
  3. podstawowe narzędzie do wdrażania zmian organizacyjnych
  4. potrzeba ich multiplikowania w celu osiągnięcia celów strategicznych

 

Rys. Zarządzanie portfelem vs. zarządzanie projektem

Pierwszy z czynników kieruje nasze myślenie na to, czy do zrealizowania strategii firmy potrafimy dobrać odpowiednie projekty. Czy wiemy, w które z nich i dlaczego inwestujemy nasze ograniczone zasoby oraz czy potrafimy zrezygnować z tych inicjatyw (projektów), które nie służą jej realizacji. Innymi słowy, czy potrafimy zbudować portfel właściwych projektów.

Drugie z pytań koncentruje naszą uwagę na tym, czy właściwie realizujemy projekty, a więc czy do projektów kierujemy odpowiednie zasoby – zarówno ludzkie, jak i materialne oraz finansowe. Właściwie oznacza również to, czy skutecznie monitorujemy projekty i weryfikujemy, czy projekt osiąga spodziewane rezultaty oraz, czy te rezultaty są nadal uzasadnione z punktu widzenia korzyści biznesowych dla naszej organizacji.

Zarządzanie portfelem projektów jest zatem procesem ciągłym w organizacji. Jego skuteczność zależy od tego, czy stworzymy mu odpowiednie środowisko: struktury, role, procesy i zasoby, i nadamy im odpowiedni priorytet, oraz czy konsekwentnie będziemy to środowisko rozwijać i doskonalić. Zadbajcie o skuteczne wdrożenie i doskonalenie project portfolio management w waszych organizacjach!

W razie pytań zapraszamy do kontaktu!

 

Niniejsza publikacja została sporządzona z najwyższą starannością, jednak niektóre informacje zostały podane w formie skróconej. W związku z tym artykuły i komentarze zawarte w „Newsletterze” mają charakter poglądowy, a zawarte w nich informacje nie powinny zastąpić szczegółowej analizy zagadnienia. Wobec powyższego Grant Thornton nie ponosi odpowiedzialności za jakiekolwiek straty powstałe w wyniku czynności podjętych lub zaniechanych na podstawie niniejszej publikacji. Jeżeli są Państwo zainteresowani dokładniejszym omówieniem niektórych kwestii poruszonych w bieżącym numerze „Newslettera”, zachęcamy do kontaktu i nawiązania współpracy. Wszelkie uwagi i sugestie prosimy kierować na adres jacek.kowalczyk@pl.gt.com
Audyt – Podatki – Outsourcing – Konsulting
Member of Grant Thornton International Ltd

Artykuły powiązane:

10 najważniejszych zmian w podatkach(...)

Czytaj więcej →

Los split payment przesądzony

Czytaj więcej →

Skrócenie okresu przechowywania akt pracowniczych(...)

Czytaj więcej →

Kształt nowych przepisów PIT i(...)

Czytaj więcej →

Rozdwojenie jaźni, czyli sporządzanie wycen(...)

Czytaj więcej →

Wróć do najnowszych publikacji

Dalej →
Blog podatkowy

Blog Doradców Podatkowych

Piszemy o podatkach dla przedsiębiorców

Przejdź do Bloga
Blog Księgowych

Blog Księgowość jest sexy

Księgowość jest ciekawa, intrygująca po prostu sexy.

Przejdź do Bloga
Blog Kadr i Płac

Poradnik HR

Piszemy i dyskutujemy
o kadrach, płacach
i "miękkim" HR

Przejdź do Bloga
Skontaktuj się z nami