Obszar zakupowy organizacji, dzięki ustrukturyzowanym działaniom o długofalowym charakterze, przyczynia się do wzrostu konkurencyjności całej organizacji. W ramach kategorii zakupowej kluczowe znaczenie ma Strategic Sourcing, który definiuje jej strategię i stanowi fundament dalszych działań generujących wartość dodaną.
Podsumowanie:
- Ewolucja roli obszaru zakupowego w przedsiębiorstwie - rozwój funkcji strategicznej zakupów.
- Strategic Sourcing stanowi fundament dalszych procesów o charakterze strategicznym.
- Strategic Sourcing redukuje całkowite koszty posiadania, ryzyko zakupowe i generuje wartość dodaną organizacji.
Ewolucja działu zakupów
Funkcja zakupów w przedsiębiorstwie nieustannie ewoluuje. Globalizacja, rozwój nowoczesnych technologii, zmiany na rynku dostawców, skrócenie cyklu życia produktu, jak i doświadczone ostatnio skutki wydarzeń o charakterze naturalnym (pandemia, trzęsienia ziemi), miały bezpośredni związek ze zmianami w funkcjonowaniu tego obszaru. Obecnie Dział Zakupów to już nie tylko jednostka odpowiedzialna wyłącznie za funkcję operacyjną, reaktywną, która skoncentrowana jest w głównej mierze na obsłudze zamówień, zapewnieniu ciągłości zaopatrzenia, z ceną zakupu jako podstawową determinantą decyzji. Wydzielona i rozwinięta została z niej funkcja strategiczna. Jej dziedziną jest wybór i wdrożenie długofalowej strategii zakupowej wspierającej strategię biznesową firmy przy uwzględnieniu czynników wewnętrznych oraz otoczenia zewnętrznego, odpowiednio do charakteru prowadzonej działalności.
Dzięki wykorzystaniu zidentyfikowanych możliwości rynkowych oraz zasobów wewnętrznych, zaangażowaniu zespołów interfunkcjonalnych (Cross-functional teams) między innymi w obszarach redukcji całkowitego kosztu posiadania (TCO), redukcji ryzyka zakupowego, wkładzie w rozwój nowych / modyfikacji produktów, optymalizacji procesowej, obszar zakupów staje się źródłem wartości dodanej przedsiębiorstwa.
Rozwinięciem strategii zakupowej przedsiębiorstwa jest spójna z jej założeniami strategia zakupowa dla kategorii definiująca podejście do pozyskiwania danego rodzaju dobra lub usługi (kategorii).
Strategiczne podejście do zarządzania kategorią zakupową zakłada zastosowanie profesjonalnych technik w celu optymalnego wykorzystania własnej pozycji konkurencyjnej w kontekście możliwości rynkowych.
Mowa tu m.in o procesie Strategic Sourcing, zarządzaniu dostawcami (Supplier Relationship Management – SRM), zarządzaniu umowami i ryzykiem zakupowym co przekłada się na wzrost efektywności i wzrost przewagi konkurencyjnej.
Nasz ekspert Małgorzata Kuik jest do Twojej dyspozycji.
Strategic Sourcing – jak to ugryźć?
Zacznijmy od Strategic Sourcing – procesu definiującego strategię kategorii oraz dalsze działania w ramach kategorii zakupowej. Czym zatem jest Strategic Sourcing?
Strategic Sourcing stanowi kompleksowe podejście do procesu zakupu produktów i usług, dzięki któremu osiągany jest ich najniższy całkowity koszt posiadania (TCO) przy jednoczesnym spełnieniu wymagań odbiorców, minimalizacji ryzyka zakupowego oraz maksymalnym wykorzystaniu możliwości rynkowych. W efekcie generuje on wartość dodaną dla organizacji. Proces zakłada zaangażowanie zespołów interfunkcjonalnych i wykorzystanie odpowiednich narzędzi oraz technik. Formułuje założenia strategii pozyskiwania produktów / usług i stanowi podstawę do dalszego zarządzania kategorią.
Poprzez TCO rozumiane są całkowite koszty posiadania produktu bądź usługi, w tym wewnętrzne (transakcyjne, zakupu oraz operacyjne generowane na poszczególnych etapach jego cyklu życia) oraz zewnętrzne, generowane przez pozostałe ogniwa łańcucha dostaw.
Rys. 1. Metodyka Strategic Sourcing
Składa się z trzech następujących po sobie faz – diagnozy kategorii, planowania strategii oraz wdrożenia wypracowanych rozwiązań. Przed rozpoczęciem etapu diagnozy ma miejsce etap inicjowania / przygotowania. W jego ramach określony zostaje obszar objęty zakresem prac, cele i oczekiwane rezultaty, organ nadzorujący, ścieżki eskalacji, zdefiniowani interesariusze (stakeholders), niezbędne zasoby (w tym skład zespołu interfunkcjonalnego) oraz wstępny harmonogram prac.
1. Diagnoza kategorii.
W ramach diagnozy analizowana jest sytuacja wewnętrzna przedsiębiorstwa oraz jego otoczenie rynkowe w kontekście uwarunkowań związanych z kategorią zakupową.
Celem tego etapu jest m.in:
- określenie zakresu projektu – kategorii i subkategorii objętych analizą, jednostek biznesowych, które uwzględnione zostaną w procesie,
- analiza historycznych oraz planowanych wydatków z uwzględnieniem kryterium przedmiotowego oraz podmiotowego (miejsce powstawania kosztu), dostawców oraz specyfikacji produktowych,
- analiza całkowitego kosztu posiadania (TCO),
- analiza procesowa,
- określenie celów biznesowych / potrzeb, oczekiwań oraz obaw stakeholders względem kategorii.
Kolejny etap – tj. analiza rynkowa obejmuje szczegółową analizę otoczenia biznesowego w ramach kategorii, w tym m.in. zależności w łańcuchu dostaw oraz rozkładu sił rynkowych, trendów rynkowych, konkurencji, obecnych oraz potencjalnych dostawców, czynników wpływających na koszt. Istotne znaczenie mają tu rozmowy z obecnymi oraz potencjalnymi dostawcami, które mogą stanowić źródło koncepcji zmian w definiowanej strategii.
Diagnoza kategorii, wykorzystanie narzędzi analitycznych (analiza ABC, analiza procesów, sił Portera, SWOT itd.) pozwala zrozumieć cele biznesowe organizacji, oczekiwania interesariuszy, specyfikę wydatków, wpływ kosztów na zysk oraz szanse i ryzyko związane otoczeniem rynkowym.
2. Planowanie kategorii
Efekty przeprowadzonych w fazie diagnozy analiz zostają podsumowane i zinterpretowane na etapie kolejnym – tj. wyboru strategii. Uwzględnienie produktów wcześniejszych analiz, zastosowanie odpowiednich narzędzi (macierze Kraljic’a, Cartera) pozwala zdefiniować strategię najbardziej odpowiednią dla danej kategorii. Wybór pomiędzy nawiązaniem relacji strategicznych z dostawcami, wykorzystaniem własnej przewagi konkurencyjnej, zapewnieniem ciągłości dostaw lub wzrostem efektywności determinuje cele kategorii oraz inicjatywy generujące wartość dla przedsiębiorstwa w obszarach zarządzania popytem, zarządzania bazą dostawców oraz zarządzania TCO (Opportunity Triangle). Powstaje plan sourcingowy, który definiuje dalsze kroki związane z realizacją obranej strategii, w tym inicjatyw (harmonogram, zasoby, odpowiedzialni, planowane rezultaty).
3. Wdrożenie wypracowanych rozwiązań
Wybór strategii, celów kategorii oraz wynikających z nich działań, opracowanie planu sourcingowego pozwala przejść do kolejnej fazy, w której następuje wdrożenie wypracowanych rozwiązań. Rozpoczyna się realizacja opisanych w planie działań. Zidentyfikowani zostają dostawcy spełniający określone wcześniej wymagania. Odpowiednio do potrzeb dystrybuowane są RFI/RFP/RFQ (zapytanie o informację / produkt / cenę). Dokumenty te uwzględniają zdiagnozowane wcześniej potrzeby (przydatna okaże się tu analiza MoSCoW) oraz możliwości wewnętrzne i rynkowe.
Odpowiednio do charakteru produktu, RFQ uwzględnić może zagadnienia związane z:
- warunkami cenowymi współpracy,
- kwestiami technicznymi,
- możliwościami dostawcy (capabilities),
- reputacją dostawcy,
- jakością,
- terminami dostaw,
- zarządzaniem zapasami,
- utrzymaniem, serwisem, gwarancją,
- EDI / komunikacją elektroniczną.
Prawidłowo przygotowane RFQ ogranicza czas spędzony na Q&A (rundy pytań i odpowiedzi).
Otrzymane od potencjalnych dostawców odpowiedzi wymagają analizy i ewaluacji, co ma miejsce na kolejnym etapie procesu. Opracowanie kryteriów wyboru wymaga przypisania odpowiednio wag do poszczególnych zagadnień uwzględnionych w zapytaniu ofertowym – zbalansowania różnych obszarów współpracy. Zazwyczaj proces takiej analizy odbywa się w kilku turach, finalnie wyłoniona zostaje „krótka lista” dostawców z którymi prowadzane są dalsze rozmowy i, odpowiednio do potrzeb, przeprowadzane są u nich audyty. Następnie zaproszeni zostają oni do kolejnego etapu, tj. negocjacji. Etap ten wymaga gruntownego przygotowania. Przed przystąpieniem do negocjacji należy opracować założenia dotyczące strategii rozmów oraz kwestii cenowych dotyczących oferty. Znaczenie negocjowanej kategorii, historia oraz perspektywy współpracy z dostawcą będą miały wpływ na określenie jej ram. Opracowanie listy celów, argumentów, kolejności, ustępstw / życzeń, znajomość technik negocjacji zwiększa szanse ich powodzenia. W obszarze cenowym należy określić elementy kosztotwórcze, sprecyzować ZOPA (obszar, w ramach którego obie strony poruszają i szukają porozumienia, ograniczony z obu stron do minimum, które strony gotowe są zaakceptować (LAA, RV)), BATNA (najkorzystniejsza alternatywa do oferty obecnie negocjowanej), MDO (najbardziej pożądany wynik). Ustalenie tych wartości stanowi punkt wyjścia do dalszych rozmów i znacząco wpływa na ich rezultat.
Poza założeniami cenowymi, zebrać należy informacje nt. drugiej strony – jej sytuacji rynkowej, ofercie, klientach, cenach. Pomoc stanowią tu informacje otrzymane w odpowiedzi na zaadresowane zapytania (RFI, RFP, RFQ) oraz źródła rynkowe.
Prowadząc negocjacje, należy również pamiętać o kwestiach organizacyjnych (czas, miejsce, uczestnicy, zaplecze, dokumentacja spotkania, kolejne kroki) - klimat rozmów ma tu ogromne znaczenie.
Etap negocjacji kończy się podpisaniem umowy z wybranym dostawcą. Jako że jest to moment stanowiący uwieńczenie wcześniejszych prac, odzwierciedlenie znaleźć muszą tu wcześniejsze wytyczne ze strony biznesu, zidentyfikowane szanse / inicjatywy a także zaadresowane ryzyka. Zawarte zostają one w umowie między innymi w formie zapisów SLA. Moment ten daje jednocześnie początek procesowi zarządzania relacjami z dostawcami, zarządzania kontraktem oraz zarządzania ryzykiem zakupowym.
Podpisanie umowy rozpoczyna kolejny etap procesu Strategic Sourcing, tj. wdrożenia dostawców oraz monitoringu współpracy. Zmiany wynikające z procesu Strategic Sourcing w obrębie danej kategorii zostają wprowadzone w codzienne funkcjonowanie organizacji. Transfer zmian wymaga współpracy dwóch poziomów – organizacyjnego oraz poziomu kategorii zakupowej będącej przedmiotem zainteresowania. Opracowany zostaje plan migracji, który systematyzuje proces zmiany, wskazując wymagane działania, osoby odpowiedzialne oraz zasoby, harmonogram, komunikację, raportowanie oraz spodziewane rezultaty. W oparciu o zapisy umowne (w tym SLA) oraz określone na etapie diagnozy i tworzenia strategii kategorii cele, oczekiwania, działania i zagrożenia sformułowane zostają kluczowe mierniki efektywności (Key Performance Indicators, KPI). Pozwalają one monitorować efektywność współpracy z dostawcą i weryfikować proces wdrażania uzgodnionych inicjatyw mających generować wartość dodaną dla organizacji. Wskaźniki te stanowią jednocześnie element zarządzania relacjami z dostawcami (SRM), dzięki któremu możliwa jest dalsza optymalizacja kategorii.
Co dalej?
Założenia leżące u podstaw opracowanej w procesie Strategic Sourcing strategii oraz wynikające z niej działania i produkty muszą być cyklicznie rewidowane. Cele biznesowe oraz założenia strategii, oczekiwania i obawy interesariuszy, możliwe scenariusze rozwoju oraz generowania wartości dodanej powinny być regularnie adresowane i ewaluowane. Zidentyfikowane zmiany w strategii firmy, oczekiwaniach interesariuszy bądź otoczeniu rynkowym, należy odzwierciedlić w strategii kategorii i wynikających z niej celach i działaniach.
Dlaczego Strategic Sourcing?
Strategic Sourcing jest kluczowym procesem w obszarze zarządzania kategorią zakupową. Wykorzystywany jest obecnie przez większość wiodących w swoich branżach organizacji.
W jego rezultacie:
- zdefiniowana zostaje długofalowa strategia zakupowa dla kategorii, działania taktyczne oraz zidentyfikowane działania generujące wartość dodaną dla przedsiębiorstwa,
- organizacje redukują całkowity koszt posiadania (TCO) oraz ryzyko zakupowe,
wypracowany zostaje fundament pod dalsze procesy strategicznego zarządzania zakupami, tj. zarządzania umowami, zarządzania relacjami z dostawcami oraz zarządzanie ryzykiem zakupowym.
Strategic Sourcing posiada kluczowe znaczenie w ramach strategicznego zarządzania obszarem zakupowym. Dzięki ustrukturyzowanej metodyce oraz kompleksowemu podejściu umożliwia zidentyfikowanie strategii dla kategorii oraz działań w optymalny sposób wykorzystujących możliwości rynkowe, co w efekcie generuje wartość dodaną dla organizacji.
AUTOR: Paweł Pokora, ekspert w zarządzaniu strategicznym oraz operacyjnym obszarem zakupowym przedsiębiorstw
Czytaj więcej:
