Nawet najlepsza strategia, słabo realizowana jest wcale nie lepsza niż funkcjonowanie firmy w ogóle bez strategii. Niestety wielu decydentów w firmach, nie tylko polskich, cały czas jeszcze nie dostrzega kluczowego udziału podejścia projektowego (zarządzania projektami) w sukcesie transformacji strategicznych swoich organizacji. Postaram się przekonać was do tego, że każdy skuteczny Top Manager powinien poznać i nauczyć się posługiwania językiem zarządzania projektami, w tym zarządzania portfelem projektów (ang. project portfolio management).
Wchodząc w świat biznesu każdy, nawet największy wizjoner, buduje swoje przedsiębiorstwo żmudnie, od podstaw – od pierwszego kontraktu, pierwszego pracownika, pierwszych inwestycji i rachunków do zapłacenia. Jeśli trafimy z naszym produktem w rynek i będziemy wystarczająco zdeterminowani w naszych działaniach oraz będziemy mieli odrobinę szczęścia, osiągamy wymierne rezultaty i sukces.
W ślad za naszym rozwojem na zewnątrz, ciągle zmieniamy się również wewnętrznie. Im bardziej dynamiczny i wymagający (konkurencyjny) rynek, na którym działamy, tym skuteczniejsza i elastyczniejsza musi być nasza firma we wdrażaniu wewnętrznych zmian. Ale jak nad tym zapanować? Jak zapewnić utrzymanie stabilności, jasnej i spójnej wizji rozwoju, a przy tym elastycznie i szybko reagować na pojawiające się szanse i zagrożenia na rynku?
Rozwiązanie jest w założeniu dość proste. Organizacja powinna mieć twarde filary, na których buduje swoją tożsamość – wartości ujęte w misji i wizji, ale przede wszystkim jasne cele i kierunki rozwoju, ujęte w strategii, którą następnie konsekwentnie wdroży. Łatwo powiedzieć… prawda? Załóżmy jednak, że ciężką pracą udało nam się zbudować naszą strategię na najbliższe lata – wiemy kim jesteśmy obecnie (określiliśmy tożsamość), wiemy dokąd zmierzamy (wyznaczyliśmy długoterminowe kierunki rozwoju) i postawiliśmy SMARTnie zdefiniowane cele. Jak jednak zbudować skuteczny, wewnętrzny mechanizm, który zapewni nam dojście do tego wyznaczonego miejsca? Zanim odpowiem na to pytanie, zastanówmy się czym właściwie w firmie jest strategia?
Czym dla firmy jest strategia?
Dzięki strategii zarządzający firmą uzgadniają wspólną wizję przyszłości. Wizja ta jest zatem wyrazem pragnień i dążeń kilku osób, które chcą i muszą się ze sobą porozumieć co do zmian, jakie wprowadzą w swojej firmie, aby stać się jeszcze lepszą (bardziej dochodową, ważniejszą rynkowo, większą czy bardziej wartościową) organizacją. Rzecz idzie zatem o zmiany. Rozmawiając z top managerami w firmach naszych Klientów, często słyszymy następujące stwierdzenia: „w ostatnim czasie jesteśmy w permanentnej zmianie”, „nie ogarniamy tego co się dzieje, za dużo zmian na raz”, „już sami nie wiemy co tak naprawdę przynosi nam rezultaty, a co nie..”, „realizujemy mnóstwo inicjatyw, ale czy ktoś nad tym panuje?”. Wiedzą, jak ważne jest realizowanie strategii, tylko dlaczego tak chaotycznie i słabo to idzie? W dalszych rozmowach, tym razem z perspektywy pracowników tych firm, okazuje się że: „tak, strategia chyba jest”, „kiedyś ktoś, coś, przy jakiejś okazji mówił”, „chyba było na spotkaniu rocznym”, ”aaa tak, pamiętam ten slajd, kiedyś go widziałem”. Zagłębieni w bieżących działaniach nie potrafią odnieść ich do konkretnych elementów strategii. Potwierdzenie tego przynoszą również badania prowadzone przez Harris Interactive i FranklinCovey, które wskazują, że statystycznie tylko 37% z nas przyznaje, że wie co organizacja, w której pracujemy chce osiągnąć i jak.
Skąd zatem wiedzieć co robić, w jakiej kolejności, które działania są ważniejsze i przyniosą największe korzyści biznesowe? Na które z nich przeznaczyć kluczowe zasoby i jaki jest optymalny czas, w którym poszczególne działania uruchamiać? To są pytania, na które odpowiada zarządzanie portfelami projektów.
Zarządzanie portfelem projektów strategicznych
Koncepcja zarządzania portfelem projektów strategicznych w organizacjach wywodzi się z teorii portfelowych Harry’ego Markowitza – amerykańskiego ekonomisty, który za swoje prace otrzymał w 1990 roku Nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii.
Zacznijmy więc od wyjaśnienia, co to jest portfel projektów i czym różni się od programu projektów i od projektu jako takiego. Portfel jest w hierarchii organizacji najwyższym poziomem w obszarze zarządzania projektami.
Portfel składa się zatem z projektów i programów, które również składają się z projektów. Projekt to unikatowy zestaw działań określonych w czasie i budżecie, powoływany dla osiągnięcia zdefiniowanych wcześniej rezultatów (produktów o wymajanej jakości). Różnica między programem a portfelem tkwi w celach, dla których się je grupuje. Program to zestaw projektów, które łączy wspólny cel, a więc jeśli któryś z projektów w programie nie zostanie zrealizowany, nie osiągniemy celu programu. Portfel natomiast jest tworzony po to, aby ułatwić zarządzanie (koordynowanie) projektami lub optymalizację wykorzystania zasobów w organizacji. Nie jest zatem wymagany wspólny cel. Projekty te nie muszą w żaden sposób od siebie zależeć. Mogą znajdować się w portfelu dlatego, że charakteryzują się podobnymi cechami, np. wszystkie należą do kategorii projektów inwestycyjnych. Portfel budujemy zatem po to, aby poprawić skuteczność zarządzania. I to dla nas ważna wskazówka do stwierdzenia, jak bardzo jest to ważne dla realizacji strategii.
Możemy zatem powiedzieć, że sukces realizacji strategii zależy od dwóch czynników:
- Tego, czy realizujemy właściwe projekty
- Tego, czy realizujemy te projekty właściwie
|
ZARZĄDZANIE PORTFELEM Robienie WŁAŚCIWYCH PROJEKTÓW |
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Robienie PROJEKTÓW WŁAŚCIWIE |
|
|---|---|---|
|
|
Rys. Zarządzanie portfelem vs. zarządzanie projektem
Pierwszy z czynników kieruje nasze myślenie na to, czy do zrealizowania strategii firmy potrafimy dobrać odpowiednie projekty. Czy wiemy, w które z nich i dlaczego inwestujemy nasze ograniczone zasoby oraz czy potrafimy zrezygnować z tych inicjatyw (projektów), które nie służą jej realizacji. Innymi słowy, czy potrafimy zbudować portfel właściwych projektów.
Drugie z pytań koncentruje naszą uwagę na tym, czy właściwie realizujemy projekty, a więc czy do projektów kierujemy odpowiednie zasoby – zarówno ludzkie, jak i materialne oraz finansowe. Właściwie oznacza również to, czy skutecznie monitorujemy projekty i weryfikujemy, czy projekt osiąga spodziewane rezultaty oraz, czy te rezultaty są nadal uzasadnione z punktu widzenia korzyści biznesowych dla naszej organizacji.
Zarządzanie portfelem projektów jest zatem procesem ciągłym w organizacji. Jego skuteczność zależy od tego, czy stworzymy mu odpowiednie środowisko: struktury, role, procesy i zasoby, i nadamy im odpowiedni priorytet, oraz czy konsekwentnie będziemy to środowisko rozwijać i doskonalić. Zadbajcie o skuteczne wdrożenie i doskonalenie project portfolio management w waszych organizacjach!
W razie pytań zapraszamy do kontaktu!
