Gruby portfel – pojęcie względne23.11.2017

Wszyscy chcielibyśmy mieć jak najgrubszy portfel. Najgrubszy jednak nie zawsze znaczy najbardziej wartościowy. Każda organizacja jest ograniczona dostępem do zasobów i może realizować tylko niektóre, wybrane inicjatywy. Wdrożenie skutecznego procesu decyzyjnego w zakresie wyboru właściwych inicjatyw stanowi jedno z najważniejszych wyzwań stojących przed top managerami.  

Wiemy już, że nie ma możliwości, aby skutecznie przeprowadzić strategiczne zmiany w firmie bez głębokiego zaangażowania się kierownictwa w zarządzanie projektami. W poprzednim artykule Strategia firmy siedzi w jej portfelu dowiedzieliśmy się również, czym są portfel i projekt, i jak ważne mają znaczenie dla sukcesu wdrożenia strategii. Teraz skupimy się na tym jak skutecznie zbudować portfel projektów w organizacji.

W teorii, zarządzanie portfelem projektów wydaje się być zestawem prostych metod oceniania, kategoryzowania i ustalania hierarchii wewnętrznych projektów, służących realizowaniu celów strategicznych firmy. W rzeczywistości jest to jednak trochę bardziej skomplikowane.

Portfel projektów strategicznych nie jest zestawem „przypadkowych” projektów. Aby skutecznie zarządzać musimy mieć jasne kryteria przyjmowania projektów do portfela. I tu pojawia się nam ścisły związek ze strategią organizacji, gdyż to właśnie odniesienie tych kryteriów do celów strategicznych staje się kluczowe. Nikt bowiem nie będzie w organizacji pozwalał na podejmowanie, nawet najbardziej ciekawych i inspirujących projektów, które nie prowadzą do realizacji uzgodnionej strategii.

Jak zatem zbudować skuteczny proces zarządzania portfelem? Bez względu na rodzaj projektów wskazanych do realizacji w strategii, budowanie portfela składa się z następujących etapów:

  1. Tworzenie (strategii)  portfela
  2. Ocena projektów do portfela
  3. Hierarchizowanie projektów w portfelu
  4. Selekcjonowanie projektów (równoważenie portfela)
  5. Zarządzanie aktywnymi portfelami

Proces, który uwzględnia powyższe etapy może być przedstawiony za pomocą następującego schematu:

Rys. Cykl życia projektu portfelowego

Zarządzanie projektami

Zapoznaj się z usługą

 

Etap 1: Tworzenie portfela

Tworzenie portfela projektów, a tak dokładniej tworzenie strategii portfela, to podjęcie decyzji o tym, według jakich kryteriów szczegółowych, i jaką metodą, będziemy oceniać projekty w organizacji, i kwalifikować je do portfela. Musimy odpowiedzieć sobie również na pytanie, w jaki sposób będziemy przyznawać fundusze na projekty, a więc jak podzielimy nasz portfel na kategorie finansowania.

Szukamy więc rozwinięcia takich zagadnień jak to:

  • jakie tworzymy w firmie kategorie finansowania? Np. projekty infrastrukturalne (rozwój systemów i rozbudowa organizacji), utrzymania (modernizacja dotychczasowych produktów, procesów, systemów), wprowadzające nowe produkty, badawcze (nowe koncepcje, technologie, itp.),
  • czy w kamach kategorii finansowania włączamy więcej projektów, finansując je transzami, czy mniej, zapewniając pełne finasowanie?
  • czy przesuwamy niewykorzystane zasoby pomiędzy kategoriami finansowania, i na jakich zasadach?

Etap 2: Ocena projektu w portfelu

Mając uzgodniona strategię, w drugim etapie, każdy ze zgłaszanych projektów jest oceniany pod względem zgodności z kryteriami portfela. Otrzymuje on określoną liczbę punktów oraz miejsce w rankingu w danej kategorii finansowania.

Kryteria przyjmowania projektów do portfela dot. zgodności ze strategią, mogą brzmieć jak odpowiedzi na następujące pytania:

  • czy projekt jest zgodny z jednym lub więcej celami cząstkowymi strategii?
  • czy projekt realizuje cele cząstkowe o wyższym czy o niższym priorytecie w strategii?

Zestawienie naszych projektów może, technicznie, przybierać formę prezentowaną na poniższym schemacie.

Rys. Ocena projektów w portfelu

 

Etap 3: Hierarchizacja projektów w kategoriach finansowania

Ocenione projekty, w trzecim etapie, zostają uszeregowane zgodnie z przyznaną punktacją, a następnie decydujemy o tym, w jakiej wysokości, w jakich transzach i terminach, projekty te otrzymają fundusze. Na tym etapie, zgodnie z wcześniej przyjętą strategią finansowania portfela, decydujemy również o tym, w jaki sposób przesuwamy niewykorzystane środki, z jednych kategorii finansowania do innych, jak dla przykładu przedstawiono poniżej.

Rys. Przydzielanie środków do portfela

 

Etap 4: Równoważenie portfela

Teraz następuje najistotniejsza i najtrudniejsza faza. Do tej pory mamy projekty ułożone hierarchicznie w poszczególnych uzgodnionych kategoriach finansowania. Jednak rzadko jest tak, iż możemy realizować wyłącznie projekty ze szczytów list.  Stajemy zatem przed największym wyzwaniem – podjęciem decyzji, które z projektów będziemy faktycznie realizować i jak ZRÓWNOWAŻYĆ nasz portfel.

Projekty oceniamy raz jeszcze, przez pryzmat tego, jak bardzo prawdopodobny jest ich SUKCES (osiągniecie korzyści) oraz jakie ryzyko niesie ich realizacja dla organizacji.  W tym celu możemy użyć następującej macierzy:

Legenda: [FIOLET] Projekty wybierane do portfela [BEŻ] Projekty elminowane z portfela | [BIAŁE] Projekty wymagające dodatkowych analiz / środków / decyzji
Rys. Macierz RYZYKO/ KORZYŚCI

 

Etap 5: Zarządzanie portfelem

Zatwierdzenie portfela projektów stanowi podstawę uruchamiania projektów zgodnie z harmonogramem portfela. Po ich uruchomieniu następuje zarządzanie nimi, poprzez okresowe porównywanie rzeczywistych wyników poszczególnych projektów z planowanymi.

Do tego jest nam potrzebny odpowiedni (prosty i efektywny) system raportowania stanu realizacji projektów, w tożsamym układzie zestawu wskaźników, które w przejrzysty sposób dostarczą nam wymaganych informacji. W tym celu znów możemy odwołać się do zestawu narzędzi zarządzania projektami, wsparte efektywną formą prezentacji (wizualizacji) danych. Najpowszechniej stosuje się w tym celu takie narzędzia jak:

1. wykres trendu kamieni milowych w punktach kontrolnych
2. wskaźniki wartości wypracowanej

  • SPI (Schedule Performance Index): wskaźnik realizacji harmonogramu, który stwierdza jak duże jest odchylenie pracy rzeczywiście wykonanej od harmonogramu. Jeśli projekt wyprzedza harmonogram wskaźnik jest większy niż 1, a jeśli mamy opóźnienia to mniejszy niż 1.
  • CPI (Cost Performance Index): wskaźnik realizacji kosztów, który stwierdza jak duże jest odchylenie KOSZTÓW rzeczywiście poniesionych od przewidzianych w budżecie. Jeśli na wykonaną prace wydaliśmy mniej wskaźnik jest większy niż 1, a jeśli więcej niż planowaliśmy to mniejszy niż 1.

Poniższy rysunek prezentuje przykład prezentacji postępu prac w projekcie z wykorzystaniem powyższych wskaźników. Co byście powiedzieli widząc takie informacje o projekcie w waszym portfelu?

Rys. Monitorowanie postępu projektu

Dobrze skonstruowany portfel wymaga dobrego zarządzania. właściwie dobrane projekty musimy właściwie realizować. Jak już wspomniałam wcześniej zarządzanie portfelem projektów jest procesem ciągłym. Trzeba zatem zapewnić skuteczny system zbierania informacji na temat wyników portfela oraz efektywny system oceny i podejmowania decyzji o zmianach w portfelu. Kluczem do sukcesu jest stałe systemowe myślenie i ciągły niedosyt ze strony zarządzających, w zakresie dbania o zapewnienie korzyści biznesowych z projektów realizowanych w portfelu. Ale wdrożenie takiego podejścia w organizacjach to projekt sam w sobie!

Zadbajcie o skuteczne wdrożenie i doskonalenie project portfolio management w waszych organizacjach!

 

Niniejsza publikacja została sporządzona z najwyższą starannością, jednak niektóre informacje zostały podane w formie skróconej. W związku z tym artykuły i komentarze zawarte w „Newsletterze” mają charakter poglądowy, a zawarte w nich informacje nie powinny zastąpić szczegółowej analizy zagadnienia. Wobec powyższego Grant Thornton nie ponosi odpowiedzialności za jakiekolwiek straty powstałe w wyniku czynności podjętych lub zaniechanych na podstawie niniejszej publikacji. Jeżeli są Państwo zainteresowani dokładniejszym omówieniem niektórych kwestii poruszonych w bieżącym numerze „Newslettera”, zachęcamy do kontaktu i nawiązania współpracy. Wszelkie uwagi i sugestie prosimy kierować na adres jacek.kowalczyk@pl.gt.com
Audyt – Podatki – Outsourcing – Konsulting
Member of Grant Thornton International Ltd

Artykuły powiązane:

Specjalne Strefy Ekonomiczne odchodzą. Co(...)

Czytaj więcej →

Strategia firmy „siedzi” w jej(...)

Czytaj więcej →

10 najważniejszych zmian w podatkach(...)

Czytaj więcej →

Los split payment przesądzony

Czytaj więcej →

Rozdwojenie jaźni, czyli sporządzanie wycen(...)

Czytaj więcej →

Wróć do najnowszych publikacji

Dalej →
Blog podatkowy

Blog Doradców Podatkowych

Piszemy o podatkach dla przedsiębiorców

Przejdź do Bloga
Blog Księgowych

Blog Księgowość jest sexy

Księgowość jest ciekawa, intrygująca po prostu sexy.

Przejdź do Bloga
Blog Kadr i Płac

Poradnik HR

Piszemy i dyskutujemy
o kadrach, płacach
i "miękkim" HR

Przejdź do Bloga
Skontaktuj się z nami